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„Wir müssen lernen, heikle Fragen zu stellen“

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Büro für Zukunftsfragen — ein unscheinbarer Name für eine Innovationszelle der Demokratie. Seit Jahrzehnten für das Land Vorarlberg aktiv, setzt das Büro Impulse für Partizipation und Bürgerbeteiligung im politischen Alltag. Wir sprachen mit dem Leiter, Dr. Manfred Hellrigl, über die Zukunft der Demokratie und was wir Einzelne dazu beitragen können.

Ob in kleinen Gemeinden oder großen Städten, die Politik stößt an Grenzen. Wir können das an den vielen Problemen sehen, die in politischen Projekten auftreten. Befindet sich unser politisches System in einer Krise?

Definitiv. Das demokratische System, so wie wir es jetzt kennen, ist ganz auf repräsentative Demokratie konzentriert. Es zeigt dabei ähnliche Tendenzen wie seinerseits die Monarchie, die Mühe hatte, Macht abzugeben. Wir sind in einer Übergangsphase. In zwanzig Jahren können wir uns gar nicht mehr vorstellen, so viele Menschen aus Entscheidungsfindungsprozessen auszuschließen. Das sind Ressourcen, auf die wir besser zurückgreifen, die wir besser nützen sollten. In den bisherigen Prozessen konzentriert sich nicht nur viel Macht, viel Knowhow und Wissen bleiben unberührt.
Der ganze Aufschwung der Rechtspopulisten, die Spaltung ganzer Staaten in zwei Gruppen ist das direkte Resultat eines demokratischen Systems, das auf Wettbewerb aufbaut und nicht auf Zusammenarbeit. Auch die parlamentarische Praxis baut auf Wettbewerb auf. Da geht es nicht darum, wer hat die beste Idee, sondern vom wem kommt die Idee. Daher ist es legitim, von einer Krise der Demokratie zu sprechen.

Wenn wir in Verwaltungen gehen oder mit Bürgermeisterinnen sprechen, können wir oft eine Abwehrhaltung beobachten: Partizipative Bürgerbeteiligung wird da als Angriff auf die eigene Position gesehen.

Das hat viel mit dem Selbstverständnis zu tun. Wenn sie in solch einem Wettbewerbsystem groß geworden sind, dann sind sie darauf bedacht, ihre Macht abzusichern. Sie sehen sich an der Spitze, das haben sie sich erstritten und erkämpft und dass wollen sie nicht leichtfertig aufgeben.
Das ist aber kein Generationenproblem, bei dem nur die Jungen verstehen und die Alten nicht. Das hat viel mehr mit der Persönlichkeit zu tun: Haben Sie ein Gespür, andere Menschen einzubinden, Ihnen zuzuhören? Oder sind Sie eher ein Machtpolitiker, der die Fäden gerne selber in der Hand hat?

Wie können wir die Krise lösen?

Wir denken gerne in Antagonismen. Hier das alte Modell, da das neue Modell und beide stehen scheinbar unversöhnlich nebeneinander. Partizipation stellt eine dringend notwendige Innovation dar in der Demokratie. Das heißt nicht, die repräsentative Demokratie aufzugeben, sondern sie zu ergänzen. Das sind komplementäre Systeme. Genauso die direkte Demokratie, die dazu gut passt. Dazu muss man aber das Ganze in den Blick nehmen und nicht nur die kurzfristigen Machtinteressen.

Wo sehen sie die größten Hindernisse in der Umsetzung?

In den etablierten Machtverhältnissen. Wenn sie am Ruder sind und meinen, sie können diesen Zustand noch prolongieren, dann werden sie nicht anfangen, mit etwas anderem zu experimentieren. Wenn sie merken, dass sie ihre Macht auf die alte Art und Weise nicht erhalten können, dann müssen sie nach anderen Strategien suchen, dann sind sie offener.
In einer Gemeinschaft gibt es immer zwei Gruppierungen, die für Innovationen offen sind. Die einen sind die, die von sich aus innovativ und immer auf der Suche nach neuen Ansätzen sind. Die zweiten sind die, denen das Wasser bis zum Hals steht, die nicht mehr weitermachen können. Die müssen sich verändern, weil sie sonst untergehen. Und dann gibt es die große Masse in der Mitte. Die jammern auf hohem Niveau, aber die haben kein Interesse an irgendeiner Veränderung.

Der erste Schritt ist schmerzhaft: Ich muss anerkennen, da komme ich nicht weiter. Viele verbinden damit Gesichts- und Machtverlust.

Sie kennen das aus eigenen Erfahrungen: wenn sie das eigene Verhalten ändern wollen, sind sie zuerst einmal mit großen inneren Widerständen konfrontiert. Und es braucht etwas, um aus Gewohnheitsmustern rauszukommen. Die Person muss selbst soweit sein, zu erkennen, dass es so nicht weitergeht. Es ist dabei der prinzipielle Vorteil eines demokratischen Systems, dass die Eliten regelmäßig zu Disposition stehen. Aber Ich sehe das nicht notwendig als einen Verlust an, denn Sie gewinnen im Gegenzug etwas.

Was ist ihre Rolle als Büro für Zukunftsfragen?

Unser wichtigster Lernpartner ist nicht die Bevölkerung, sondern das politische System. Die Politik braucht Lernerfahrungen, in denen sie Vertrauen in die neuen Verfahren gewinnen können. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung. Vertrauen bekommen sie nicht, wenn sie es einfordern. Hier müssen wir der Politik helfen.
Wenn sie Bürgerräte machen, ist die wichtigste Frage von Seiten der Bürgerschaft, was mit den eigenen Ideen und Vorschlägen passiert. Werden die ernst genommen, werden die umgesetzt? Die Glaubwürdigkeit der Politiker hängt davon ab, dass sie sagen können, ja wir haben das schon mal gemacht, wir haben dabei das ernst genommen, was von den Bürgern gekommen ist. Sie können das um so besser belegen, je gehaltvoller die Themen sind, die sie den Bürgern zur Bearbeitung geben. Wenn sie sich aber selbst nicht trauen, gehaltvolle Fragen zu stellen, weil sie der Beteiligung kritisch gegenüberstehen, dann kriegen sie auch nur allgemeine Antworten, an denen sie nicht beweisen können, dass sie es ernst meinen. Da beißt sich die Katze in den Schwanz.

Wie begleiten Sie dann das politische System?

Wir müssen darauf hinwirken, dass die Politik es wagt, heikle Fragen zu stellen, die für die Bürger interessant sind. Für diese politischen Lernprozesse braucht es eine Moderationsrolle. Wenn Bürger und Politiker zusammentreffen, dann ist da a priori Misstrauen. Für den Bürger ist die Politik völlig unglaubwürdig und dubios. Und für die Politik, wenn sie ehrlich ist, ist der Bürger ein Störfaktor, der macht das Ganze nur komplizierter. Wenn jetzt Angebote kommen zum Miteinander reden, dann glaubt keiner dem anderen. Deswegen braucht es einen Dritten, der moderiert und vermittelt und die Parteien zusammenbringt. Das sehen wir als unsere Aufgabe an: Als neutraler Dritter, das Vertrauen der Bürger und der Politiker in die Beteiligungsverfahren zu gewinnen.

Jetzt haben sie als Büro für Zukunftsfrage eine offizielle Stelle. Sie haben einen Namen, eine Struktur. Was lässt sich in einer politischen Gegebenheit machen, in der es solch eine Struktur nicht gibt?

Wir blicken inzwischen zurück auf 26 Jahre Arbeit, in denen wir Vertrauensnetzwerke aufgebaut und verschiedenste Kampagnen in enger Kooperation mit Gemeinden durchgeführt haben. So haben wir uns einen guten Ruf aufgebaut in der Bevölkerung und zugleich das Vertrauen der Politik gewonnen. Dabei haben wir gar nicht mit Partizipation begonnen. Die Regierung hatte ein Glaubwürdigkeitsproblem in Umweltfragen und man hatte mich damals angeheuert, um eine bessere Öffentlichkeitsarbeit zu machen für das Land. Als ich die Situation analysiert habe, bin ich zu meinem eigenen Erstaunen draufgekommen, dass in der Landesverwaltung keine Downer sitzen, die die Wirklichkeit verdrehen, sondern hochintelligente Fachleute, die aber nicht in der Lage waren, in einer Sprache zu sprechen, dass sie von der Bevölkerung verstanden werden konnten. Deshalb haben wir mit Übersetzungsleistungen begonnen. Wir haben den ganzen Fachjargon ausgekippt, sind mit den Politikern und Fachleuten hinausgegangen zu den Bürgern, um denen zu erklären, was Sache ist. So ist es uns gelungen, die Diskussion zu entemotionalisieren. Dann haben wir gemerkt: Es reicht nicht, nur zu informieren. Wir müssen die Bürgerinnen und Bürger für ein anderes Verhalten gewinnen. Und dann haben wir begonnen in enger Zusammenarbeit mit den engagierten Leuten in den Gemeinden, mit den Ökos, Netzwerke aufzubauen, um dort Motivationskampagnen zu spielen. Im Zuge dieser Arbeit hat die Regierung gemerkt, dass die Grünen nicht lauter Spinner sind, sondern dass es dort sehr wohl ein paar intelligente Leute gibt. Und dass diese Leute, denen Ökologie ein Anliegen ist, auch nicht auf ein paar radikale Umweltgruppen beschränkt sind, sondern dass es durchaus auch Bürgermeister gibt, denen dies ein Anliegen ist. So haben wir angefangen, Koalitionen zu schmieden und andere Arten von Gesprächszirkeln aufzubauen, wo wir unterschiedlichste Leute zusammengebracht haben. Das ist unser rote Faden bis heute.
Das Kunststück besteht darin, Räume zu schaffen, in denen gute Gespräche stattfinden, in denen Menschen zusammenkommen, die ganz unterschiedliche Ansichten haben. Das sind wir nicht mehr gewöhnt. Jeder schwebt in seiner Blase und wir vermeiden jeden Kontakt mit Andersdenkenden. Und wenn wir solche Räume schaffen, dann kommen wir verblüffender weise drauf, das wir gar nicht so weit auseinanderliegen, wie wir glauben, und dass es sehr wohl möglich ist, einen gemeinsamen Nenner zu finden. Das ist der Beginn einer anderen Art von Zusammenarbeit.
Wir Menschen im Allgemeinen und die Demokratie im Speziellen neigen dazu, die Welt in Gut und Böse einzuteilen. Das Dazwischen zu erforschen, diese Mühe tun wir uns selten an. Das ist aber eine notwendige Voraussetzung. Wenn Sie von vornherein glauben, Ihr Gegenüber ist verachtenswert oder nicht ganz dicht, dann werden Sie ganz schwer mit dem eine Einigung erzielen.

Welchen Rahmen braucht es, damit Selbstorganisation entsteht, wie lässt sich das gestalten?

Nehmen sie den Kreisverkehr, der an einer Kreuzung die Selbstorganisation des Verkehrs ermöglicht. Das Äquivalent zum Kreisverkehr in einem sozialen Setting ist die Art, wie Sie einen Raum herrichten. Es macht einen großen Unterschied, ob sie z.B. im Kreis mit jemandem zusammensitzen. Wenn Sie mit jemandem ein Gespräch führen, der am Schreibtisch sitzt, dann manifestiert das eine geistige Haltung. Wenn wir darauf achten, können wir Selbstorganisation erleichtern.
Das Wesentliche aber ist nicht die Methode. Sie können im Kreis genau soviel falsch machen wie in einem Saal mit Kinobestuhlung. Es ist die innere Haltung, mit der sie drangehen. Darauf will ich eigentlich hinaus. Wir brauchen eine Grundhaltung der Wertschätzung. Wir müssen versuchen, sichere Räume zu schaffen, wo wir nicht nur die Public Voice herauslassen, sondern wo es tiefer geht. Es gibt viele Beispiele von Prozessen, die scheinbar ins Stocken geraten und sich verändern, wenn es gelingt, die Menschen auf eine andere Ebene zu bringen, wo sie mehr von sich und vom Herzen sprechen anstatt nur Interessen zu vertreten. Eine Politikerin hat mir einmal gesagt: In dem Moment, wo ich den Raum betrete, bin ich nicht mehr ich. Ich vertrete meine Rolle als Politiker. Wenn das bei allen so ist, dürfen wir uns nicht wundern, wenn bei den Gesprächen nichts herauskommt. Da prallen dann nur die bekannten Standpunkte aufeinander.
Man kann Räume schaffen, wo gute Gespräche möglich sind über Dinge, die uns wirklich berühren, und wo es um Sinn geht. Das müssen wir für uns reklamieren. Dieser Sinn ist uns verloren gegangen. Wir müssen die Zusammenhänge sehen und über die Kästchen hinausgehen und die Sinnfrage stellen: Warum machen wir Dinge so, wie wir sie machen, was steht da hinter? Weshalb verfolgen wir die einen Projekte, andere aber nicht?

Die Kunst, diese Räume zu schaffen: entsteht die aus dem Erlernen der Haltung, oder gibt es da noch mehr zu lernen?

Da gibt es viel zu lernen. Die Haltung, die Methoden, eine Sprache gehört dazu. Aber die Sprache und die Methoden nützen ihnen nichts, wenn die Haltung nicht stimmt.

Was meinen Sie mit der Sprache, ist das die Fähigkeit, zu übersetzen?

Eine Sprache sprechen, die mein Gegenüber verstehen kann und ihn nicht abweist. Wo ich nicht versuche, ihn mit Jargon — wie z.B. in der juristischen Sprache — zu bevormunden. Eine Sprache, mit der ich mich nicht über oder unter ihn stelle, sondern ihm auf Augenhöhe begegne.

Die Arbeit als Faciliator ist dann im Wesentlichen eine Arbeit an sich selbst?

Nicht nur, aber sie beginnt dort. Und sie ist nicht nur auf Bürgerbeteiligung beschränkt. Das haben sie als Partner, Vater, als Vorgesetzter in einer Abteilung, einem Unternehmen, das hat der Lehrer in der Schule, der Pfarrer in der Kirche. Die alle leiden am gleichen Problem. dass die alte Rolle, die wir gewohnt sind, gerade als Männer, als Chef, als Vorgesetzte, nicht mehr zeitgemäß ist. Wir müssen Führung neu definieren, ein neues Selbstverständnis finden. Wir haben wenig neue Modelle, an denen wir uns orientieren können. Und gleichzeitig wissen wir, dass wir unsere Frau nicht so behandeln können, wie unser Vater das gemacht hat. Und wir können unsere Kinder nicht so behandeln, wie wir selbst behandelt wurden. Genauso ist es mit der Bürgerschaft. Die Bürger können nicht mehr so behandelt werden wie vor dreißig Jahren. Das ist eine Haltungsfrage.
Wenn ich soweit bin, dass ich erkenne, dass das alte Paradigma nicht mehr taugt und es einen neuen Ansatz braucht, kann ich anfangen, zu experimentieren. Das ist ein Lernfeld. Das Prinzip haben sie intellektuell schnell verstanden, das müssen sie aber ein Leben lang üben. Da gibt es keine Trennung mehr von Beruf und Privatem. Das ist eine umfassende kulturelle Herausforderung, in der wir stecken. Wenn Sie mit Ihrer Frau zusammenkrachen und schauen, ob man im Notfall eine Methode wie Dynamic Facilitation ausprobieren kann um zu sehen, ob sie hilft, einen Konflikt zu lösen. Oder regelmäßig einen Familienrat zu machen und im Kreis zu sitzen, darauf zu achten, wer wie sitzt, mit einem Redesymbol zu arbeiten und zu sehen, ob das akzeptiert wird, ob das etwas bringt. Letztlich ist es aber nicht wichtig, wie man sitzt, sondern ob es gelingt, eine Gesprächskultur zu entwickeln, bei der man einander zuhört und auch einmal etwas Unangenehmes über sich ergehen lässt. Es ist mühsam, aber so lohnend. Wenn Sie in einem Team arbeiten und alle mitdenken, wie man mit Problemen umgeht, ist das viel lustiger und angenehmer, als wenn alles auf Ihren Schultern ruht und Sie von dieser Verantwortung erdrückt werden.

MANFRED HELLRIGL leitet das Büro für Zukunftsfragen, eine Stabstelle im Amt der Vorarlberger Landesregierung, das sich den Themen Bürgerschaftliches Engagement, Sozialkapital und Nachhaltige Gemeinde- und Regionalentwicklung widmet. Er studierte Politikwissenschaft, Publizistik und Kommunikationswissenschaft an der Universität Salzburg.

Interview: Gabriel Fehrenbach

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Gabriel Fehrenbach

Autor, Sprecher, TimeToThink-Facilitator. Er bringt regenerierendes Handeln nach Deutschland und hilft Unternehmen, mit der Natur zu wirtschaften, nicht gegen sie. Sein Motto: Mehren statt zehren. Deshalb ist auch SAMU, die Organisations- und Komunalberatung, die er führt, ein regenerierendes Projekt.

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