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Wie spielt das alles zusammen?

Arbeitsmodell des regenerativen Handelns

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Regenerierend Handeln 7 – ein Handlungsmodell

Dies ist der siebte Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln
Der sechste: Mit dem Fluss gehen

Wie behalte ich das Ganze im Blick? Und wie spielen die Einzelteile mit?

Was macht die Wissenschaft mit einem Frosch? Sie nimmt ihn auseinander, seziert ihn, untersucht all die Einzelteile – und hat am Ende einen toten Frosch. Das ist, kurz gefasst, das Problem unserer westlichen Wissenschaftspraxis: Wir kennen die Details. Aber das Gesamte existiert dann nicht mehr. Denn mit dem Blick auf die Details zerstören wir die Zusammenhänge und die Beziehungen. Der Frosch lebt nicht durch seine Einzelteile, sondern durch das lebende und sich stets weiterentwickelnde Zusammenspiel all dieser Elemente, die ja im Leben eben nicht getrennte Einzelteile, sondern verbunden sind.

Wenn wir über die Grundlagen regenerierenden Handelns nachdenken und nur bei den einzelnen Aspekten bleiben, dann kommen wir über die Wissenschaft des toten Frosches nicht hinaus. Wir bleiben stecken, wie in all den anderen Aspekten unseres Lebens, in denen wir nach den Details und nicht nach dem Ganzen handeln: in der Stadtplanung, wo wir den Bau aus seinem Zusammenhang herausgerissen entwickeln. In der Schule, in der unsere Kinder Daten und Fakten statt Zusammenhänge lernen. In Unternehmen, wo wir Projekte und Strukturen nach Leitfaden entwickeln, die Prince2 und ITIL heißen. Da enthüllen die Namen schon die Detailverliebtheit des Vorgehens.

Was wir stattdessen brauchen? Wir müssen in die Zusammenhänge und Beziehungen eintauchen, in das Spiel des Lebens, in dem die einzelnen Aspekte miteinander verwoben werden und ineinander übergehen. Wir müssen unser Denken weiterentwickeln und lernen, die Komplexität komplex zu betrachten und daraus ein Modell ableiten, das uns im Alltag hilft, die lebenden Systeme, die wir als Menschen schaffen, besser zu gestalten.

Das Modell, nach dem wir bei SAMU arbeiten, bezieht die sechs relevanten Aspekte so aufeinander, dass daraus ein sinnstiftender Leitfaden entsteht. Für diesen Leitfaden gelten zwei Kriterien:

  • Er muss so grob sein, dass er sich in den vielfältigsten Zusammenhängen einsetzen lässt – in Gemeinden, in Unternehmen und bei einfachen Projekten.
  • Und er muss so offen sein, dass er dazu anregt, den eigenen Weg zu entdecken statt ihn schon vorab zu definieren.

Unser Modell ist eine Einladung – mehr nicht, auch für uns selbst. Denn die Einzigartigkeit eines jeden Systems, wie groß es auch ist, hat ihren Ursprung auch in der Einzigartigkeit seiner Entstehung.

Das Arbeitsmodell basiert auf einem Raster aus drei Phasen (Sein, Werden, Handeln) und zwei Aspekten (dem Innen und dem Außen). Die drei Phasen bauen aufeinander auf. Sie integrieren und verändern damit zugleich das, was vorher da war. Die zwei Aspekte lassen sich als unterschiedliche Perspektiven innerhalb ihrer Perspektive verstehen. Aus ihrer Spannung heraus können sich Fragen und Antworten entwickeln.

Im Überblick sieht das Ganze so aus:

Das Arbeitsmodell für das regenerative Handeln. Drei Phasen (Sein, Werden, Handeln) und zwei Perspektiven (Innen und Außen). Daraus ergeben sich sechs Felder

Das Arbeitsmodell für das regenerative Handeln. Drei Phasen (Sein, Werden, Handeln) und zwei Perspektiven (Innen und Außen). Daraus ergeben sich sechs Felder

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Jede Phase hat eine Leitfrage, die durch die Fragen der jeweiligen Aspekte ergänzt und erweitert wird. Diese Fragen dienen dazu, sich der ganzen Dimension der Phase zu erschließen, indem wir ihre Spannung ausloten, immer wieder von der einen zur anderen gehen – und aus dem, was wir erfahren und lernen, neue Fragen zu stellen.

Das Sein

Egal, ob Organisation, Projekt oder eigenes Handeln – das Was und das Wie können wir in der Regel klar benennen. Doch das Warum, die Frage nach dem Grund unseres Seins, nur selten. Es ist eine ganz andere Dimension, wenn ich frage: Warum bin ich? Statt nur: Was bin ich? Beide Fragen bedingen sich, doch die Frage nach dem Warum bettet mein Sein – ob als Einzelner oder als Organisation – in meinen Kontext ein. Und sie leitet mich zu dem, was mich antreibt, mich blockiert, mich begrenzt. Daher ist die Leitfrage für die „Sein“-Phase, für die Bestandsaufnahme, die ganz am Anfang steht: Warum?

Den Kontext, den äußeren Aspekt des Seins erschließe ich mit der Frage: Worin bin ich eingebettet? Die Aufgabe besteht darin, mit dieser Frage die wesentlichen Gegebenheiten meines Kontextes, seine Größe, seine Merkmale, die auf mich einwirken, zu erfassen.

Der innere Aspekt dieses Warum ist die Frage nach der Einzigartigkeit: Was zeichnet mich aus? Sie lädt uns zur Erforschung ein: Dann kann ich entdecken, dass ein Buchladen in einer kleinen Gemeinde nicht nur Bücher, Zeitschriften und Papierwaren verkauft, sondern auch ein Ort der Begegnung und des Austausches ist, an dem sich die unterschiedlichsten Generationen und Schichten der Bevölkerung treffen.

Das Werden

Der Konjunktiv – das Denken und Sprechen über das, was möglich ist – ist eine ganz besondere Fähigkeit von uns Menschen. Sie erlaubt uns, uns eine andere Welt vorzustellen als jene, die da ist, und aus diesem Unterschied das richtige Handeln abzuleiten.

Die Leitfrage der „Werden“-Phase ist das Was, die Frage nach dem Inhalt unseres Tuns. Auch diese Frage können wir je nachdem eng oder weit beantworten. Dabei hilft uns unsere Fähigkeit, über Mögliches und auch Unmögliches nachzudenken. Denn im regenerativen Handeln ist die Frage nach dem Tun eine Frage nach dem, was wir tun können.

Wenn wir diese Frage nach innen wenden, lautet sie: Was ist uns möglich, jenseits dessen, was wir können? Es ist die Frage nach unserem Potenzial, die sich direkt aus der Frage nach unserer Einzigartigkeit ableitet. Nach außen gewendet lautet sie: Mit wem? Und richtet sich nicht allein auf das Netz, in das wir eingebunden sind. Denn aus der regenerativen Perspektive heraus schauen wir, wer in dem Netz eingebunden sein kann. Wer kann denn von dem, was wir als Unternehmen tun, noch profitieren? Im Falle unserer Buchhandlung können das zum Beispiel örtliche Firmen sein, die dort ihren Bürobedarf decken. Es kann aber auch das Café sein, das mit besonderen gemeinsamen Aktionen wie einer Lesenacht selbst neue Kundschaft gewinnt.

Elementar hier ist, alle „Stakeholder“ einzubeziehen, dazu zählen insbesondere die Erde, die uns allen die Grundlage zur Verfügung stellt, und die Orte, an denen wir tätig sind. Die Frage nach dem Potenzial verlangt auch, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten wirklich zu verstehen. So hat jeder Ort ein Interesse, eine lebendige Gemeinschaft zu entwickeln und einen gesunden, fördernden Lebensraum zu bieten. Ein Potenzial, das dem zuwiderläuft, ist schädlich – zu Beginn für den Ort, am Ende auch für das eigene Unternehmen.

Das Handeln

Aus dem Was folgt dann das Wie – die Frage nach der Umsetzung dessen, was ich leisten kann, dessen, was möglich ist. Die zwei Aspekte, die hier dazugehören, sind einmal die Knoten mit der Frage: Wo ansetzen? Und die Muster mit der Frage nach dem Wie handeln?.

Damit ich mein Potenzial voll entfalten kann, muss mein Handeln mit ihm übereinstimmen. Wenn ich möchte, dass meine Kinder ihr Leben eigenständig und selbstverantwortlich führen, ist die Idee, meinem Sohn vorzugeben, welchem Hobby er nachgehen soll, völlig widersprüchlich. Wenn in meinem Unternehmen jeder sein Handeln an den Kunden ausrichten soll – unabhängig von seiner Nähe –, dann dürfen keine Entscheidungen mehr auf Basis von Marktforschung getroffen werden.

Deswegen geht es bei dem Wie handeln darum, die bestehende Kultur rigoros danach zu untersuchen, was im Sinne von Einzigartigkeit und Potenzial förderlich ist und was giftig ist – und dieses dann ebenso rigoros zu ersetzen.

Dabei hilft die Frage: Wo ansetzen? Denn an den Knoten können wir mit einfachen Interventionen große Veränderungen hervorrufen.

Es gibt in der Auseinandersetzung mit diesem Handlungsmodell erst einmal die offensichtliche Abfolge der Fragen: Aus dem Warum und dem Was treibt mich an? kann ich leicht mein Was als Was ist mir dann möglich? ableiten. Beides zusammen beantwortet mir dann das Wie. Welche Kultur brauche ich bei mir, in meinem Team, in meiner Organisation, um mein Was? so zu erreichen, das es mit meinem Warum im Einklang ist. Und doch wirken die Fragen auch in die andere Richtung, vom Wie? zurück auf das Warum?. Denn die Beantwortung all dieser Fragen sind selbst wieder eine Erfahrung, formen unser Denken und Handeln und damit auch unsere innere Motivation. Deswegen baut jede Phase nicht nur auf der vorhergehenden auf, sondern verändert diese zugleich. So entsteht der Weg, indem wir immer wieder durch das Handlungsmodell schreiten und uns dabei von neuen Fragen und neuen Erkenntnissen überraschen lassen.


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Autor, Sprecher, TimeToThink-Facilitator. Er bringt regenerierendes Handeln nach Deutschland und hilft Unternehmen, mit der Natur zu wirtschaften, nicht gegen sie. Sein Motto: Mehren statt zehren. Deshalb ist auch SAMU, die Organisations- und Komunalberatung, die er führt, ein regenerierendes Projekt.

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