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Was es für gute Ideen wirklich braucht

Das Strohfeuer der Ideengenerierung im Design Thinking

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Wo Design Thinking und Brainstorming ihre Tücken haben und wie sie sich beheben lassen

Herausragende Ideen zu entwickeln bedeutet, sich ins Unbekannte vorzuwagen. Ideen entstehen da, wo wir über unser Wissen hinausgehen und uns dem Nicht-Wissen überlassen. Denn erst, wenn wir akzeptieren, dass wir die Lösung und den Weg nicht kennen, kann Neues entstehen. Ansonsten bleiben wir im Alten und Konventionellen verfangen und wiederholen bestenfalls das, was wir woanders gesehen haben und deshalb für neu halten.
In Unternehmen aber herrscht oft eine Kultur des Antwortens. Eine Frage muss sofort geklärt werden, Können und Wissen müssen parat stehen, die Lösung schon präsentiert sein. In solch einem Kontext anzuerkennen, dass wir nichts wissen, ist zumindest eine Herausforderung, wenn nicht gar ein Affront gegen die herrschende Kultur. Damit sich Einzelne oder Teams dieser Herausforderung stellen können und Organisationen wirklich innovativ werden, braucht es vor allem eins – Vertrauen. Denn Vertrauen ist die Basis dafür, dass sich Menschen in Neues und Unbekanntes vorwagen.

In Unternehmen herrscht oft eine Kultur des Antwortens. In solch einem Kontext anzuerkennen, dass wir nichts wissen, ist ein Affront gegen die herrschende Kultur.
In Unternehmen herrscht oft eine Kultur des Antwortens. In solch einem Kontext anzuerkennen, dass wir nichts wissen, ist ein Affront gegen die herrschende Kultur.

Erstaunlicherweise setzen sich viele Methoden, die Innovationen hervorbringen wollen, nicht mit dieser wesentlichen Grundlage auseinander. Irgendwie und ungefähr scheint es klar zu sein, dass Vertrauen notwendig ist – das Agile spricht zum Beispiel von „Empowerment“, sagt aber nichts darüber, wie Vertrauen funktioniert und in Gruppen etabliert werden kann.


Das lässt sich pointiert am Design Thinking zeigen, jener Innovationsmethode, die gerade en vogue ist. Als Prozessrahmen beschreibt Design Thinking eine Abfolge von Phasen – je nach Schule sind es drei, fünf oder mehr –, in denen Wissen über die jeweilige Aufgabe und den Kontext gesammelt wird, daraus dann Ideen generiert und ausgewählt werden, um abschließend als Prototyp getestet und weiter verfeinert zu werden. Die Schulen bieten für jede dieser Phasen eine Vielzahl an Methoden und Vorgehensweisen an, betrachten dabei aber das Gruppengeschehen nicht. Implizit gilt, dass die Gruppe im Laufe des Prozesses zusammenfindet und im Tun eine gute Zusammenarbeit etabliert. Forming, Storming, Norming, Performing – das Teamphasen-Modell von Bruce Tuckmann wird als gegeben hingenommen.
Wie problematisch das sein kann, zeigt sich beim Brainstorming, der Methode, die IDEO, Mitentwickler von Design Thinking, für die Ideengenerierung favorisieren. Die Methode würde, so schreiben sie, schnell zu vielen Ideen führen, vor allem aber Menschen befreien und in Gruppen Enthusiasmus erzeugen. Dabei gibt es inzwischen einen großen Korpus an Literatur über die Schwächen dieser Methode.

Wesentlich sind hierbei drei Aspekte:

  • Brainstorming verstärkt ein im Team vorhandenes Ungleichgewicht, statt es auszugleichen. Eine Brainstorming-Sitzung ist etwas für die Lauten, Extrovertierten, die Rampensäue in einem Team. Die Leisen und Nachdenklichen gehen dabei unter. Und mit ihnen ihre Ideen. Denn die Introvertierten haben nicht den Raum, den sie brauchen, um Ideen auf ihre Weise zu entwickeln.
  • Brainstorming schafft eine Trennung zwischen „Ideen entwickeln“ und „Ideen kritisieren“. „Defer judgement“ ist die erste Regel des Brainstormings. Damit wird das Kritisieren und Abwerten im Prozess aber nur nach hinten verschoben, nicht aber die Teamkultur im Umgang mit Kritik verändert. Um eine Idee weiterzuentwickeln und ihr volles Potential zu erkennen und auszuschöpfen, brauchen wir aber Kritik und Rückmeldung. Und wir brauchen einen Rahmen, in dem wir die Kritik annehmen können, geschützt vor Abwertung durch andere.
  • Brainstorming baut künstlich Zeitdruck auf – dies läuft der Struktur unseres Denkens zuwider. Ideen brauchen Zeit, Momente der Ruhe und der Reflexion, des Austauschs, des Zuhörens und der Reibung, um sich entwickeln können.

Der Enthusiasmus, den diese Methode erzeugt, gleicht einem Strohfeuer ohne Nachhall – etwas, das für den Design Thinking-Prozess insgesamt gilt. Wie viele andere Methoden setzt er einen starken äußeren Rahmen, um vorhandene innere Barrieren in der Gruppe und beim Einzelnen durch Druck aufzubrechen und den Teilnehmern somit Zugang zu ihrer Kreativität zu verschaffen. Doch das ist meistens nicht nachhaltig, da die Teilnehmer danach wieder in ihre alten Verhaltensweisen zurückfallen. Ungesunde Gruppendynamiken bleiben bestehen oder verstärken sich. Es funktioniert in gewisser Weise, doch nicht mit allen Beteiligten, weil der Druck von außen Uniformität erzeugt, aber keine Vielfalt wertschätzt. Ohne es wirklich zu bemerken, geben viele Menschen diesem Druck nach und fügen sich ein, manchmal geben sie auch klein bei. Damit verlieren sie aber ihre innere Stimme und Kreativität, ihre Besonderheit. Daher erzeugt ein solcher Prozess nicht die Ergebnisse, die möglich sind, wenn Menschen von innen, statt von außen motiviert sind. Denn er basiert auf Misstrauen, nicht auf Vertrauen.

Der Enthusiasmus, den Design Thinking erzeugt, gleicht einem Strohfeuer. Ein starker äußerer Rahmen wird gesetzt, um vorhandene innere Barrieren aufzubrechen. Das ist nicht nachhaltig, die Teilnehmer werden in alte Verhaltensweisen zurückfallen.
Der Enthusiasmus, den Design Thinking erzeugt, gleicht einem Strohfeuer. Ein starker äußerer Rahmen wird gesetzt, um vorhandene innere Barrieren aufzubrechen. Das ist nicht nachhaltig, die Teilnehmer werden in alte Verhaltensweisen zurückfallen.

Gruppenkultur ins Zentrum rücken

Was aber passiert, wenn wir das Gruppengeschehen nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt eine fruchtbare, vertrauensvolle Teamkultur entwickeln?
Wer das Miteinander im Team verbessern und frische, überraschende Ideen generieren will, braucht eine andere Methodik. Das Thinking Environment® von Nancy Kline kann die Qualität im Design Thinking-Prozess enorm erhöhen. Denn diese Methodik entwickelt eine Gruppe von innen, von der Teamkultur her. Sie gibt ihr einen Rahmen, in dem sie das Miteinander, die Qualität des Zuhörens und Reflektierens und die Qualität des Denkens verbessert. All das führt zu wesentlich besseren, langfristig ausgelegten und durchdachten Ergebnissen. Weshalb? Das lässt sich gut an einem der zentralen Bausteine im Thinking Environment® beschreiben, der sogenannten Runde.
Der Ablauf der Runde ist sehr einfach. Diejenige, die die Gruppe leitet, stellt eine Frage. Jeder, der dazu einen Impuls hat, kann mit seiner Antwort anfangen. Dabei ist es vollkommen freiwillig, wer als Erstes antwortet. Nicht aber, wie es weitergeht: Entweder links oder rechts, so wie es die Leitung vorher deutlich festgelegt hat, sprechen der Reihe nach alle Teilnehmer, während die anderen demjenigen, der gerade spricht, mit voller Aufmerksamkeit zuhören. Ganz wesentlich dabei: Alle werden gehört. Und jede weiß, auch sie ist an der Reihe und kann ihre Ideen, ihre Fragen, ihre Bedenken anbringen. Das schafft Entspannung.

Ideen entstehen da, wo wir über unser Wissen hinausgehen und uns dem Nicht-Wissen überlassen. Wenn wir akzeptieren, dass wir den Weg nicht kennen, kann Neues entstehen.
Ideen entstehen da, wo wir über unser Wissen hinausgehen und uns dem Nicht-Wissen überlassen. Wenn wir akzeptieren, dass wir den Weg nicht kennen, kann Neues entstehen.


Wenn sich Gruppen in diesem Zuhören eingeübt haben, entsteht etwas Erstaunliches. Statt im Modus des sofortigen Antwortens, Verteidigens, Übertrumpfens zu agieren, lassen sich die Teilnehmerinnen auf das Gesagte ein, nehmen Bezug aufeinander, gehen von ihrer Position ab und erlauben ihrem eigenen Denken, sich zu verändern und Neues hervorzubringen. Ganz wesentlich sind dabei die ungeteilte Aufmerksamkeit und die Wertschätzung, die die Gruppe praktiziert. Methodisch reife Teams entwickeln so für sich einen geschützten Raum, in dem sie sich – getragen von gegenseitigem Vertrauen – in einer ganz anderen Tiefe und Wirksamkeit Fragen stellen und frisches Denken riskieren können.

Thinking Environment® ist eine sehr einfache Methode, die auf langjähriger, eingehender Erfahrung und Beobachtung von Teams basiert. Mit ihr lernen Menschen, viele Perspektiven wertzuschätzen und für die eigene Arbeit fruchtbar zu machen. Das, was üblicherweise gerne beiseitegeschoben wird – Kritik, Gefühle, Unterschiede –, findet hier einen wertschätzenden Raum und kann seine volle positive Kraft entfalten. Und die Mitarbeiter finden zu einem kraftvollen, sehr eigenständigen Denken, was ihnen in jeder Phase des Projektes hilft.

Damit löst Thinking Environment® die oben beschriebenen Schwächen des Design Thinking-Prozesses:
a) Thinking Environment® ermöglicht Quantität und Qualität an Ideen. Denn sobald sich das Team in den Denkprozess eingefunden hat, wird es viele und zugleich gehaltvolle Ideen entwickeln.  Die Trennung zwischen Ideengenerierung und Ideenselektion, auf die beim Brainstorming so viel Wert gelegt wird, ist im Thinking Environment® nicht notwendig. Im Gegenteil – sie wird bewusst aufgehoben.
b) So entsteht eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung. Denn der Raum des Vertrauens, den sich das Team schafft, ermöglicht es, Ideen gemeinsam zu begutachten und weiterzuentwickeln, auf ihnen aufzubauen und sie auch, wo notwendig, zu verwerfen. Das, was im Brainstorming für Teams oft mühsam hintereinander durchgeführt wird, kann nun auf einmal stattfinden. Das ist wirkungsvoller und effektiver.
c) Das strikte Einhalten der wenigen Regeln im Thinking Environment® schafft Gleichwertigkeit zwischen allen Teammitgliedern. Jede wird gehört und jeder lernt zuzuhören. Alle können sich mit ihrem Temperament und ihren Qualitäten einbringen. Das Team gewinnt so an Stärke, denn Konkurrenz weicht der Kooperation.

Thinking Environment® gezielt einsetzen

Wer Thinking Environment® im Design Thinking wirkungsvoll einsetzen möchte, muss seinen Prozess gezielt daraufhin anpassen.
Zu Beginn geht es darum, das Team in die Methodik einzuführen. Dafür braucht es im Prozessdesign aber keine eigenständige Einheit. Stattdessen kann das Team die Methode lernen, indem es sich seinen eigenen Fragestellungen widmet. Wann immer es im Design Thinking-Prozess um Austausch, Reflexion und Verstehen geht, wird dann Thinking Environment® angewandt, um das Denken und Wahrnehmen der Teilnehmer zu aktivieren und das geteilte Verständnis der Gruppe zu verstärken. In der Phase der Ideengenerierung wird das Brainstorming durch eine Reihe von Gruppen- und Zweiergesprächen abgelöst. Ein erfahrener Facilitator hilft dem Team dabei, Denkblockaden aufzulösen und die Spielregeln einzuhalten.
Der Facilitator kann den Prozess der Gruppe auch gezielt inhaltlich steuern. Denn die Methode ist ideal, um die Leitfragen, die den Design Thinking-Prozess organisieren, in das Gruppendenken einfließen zu lassen. Und sie hilft der Gruppe, neue, andere Fragen zu entwickeln und den Prozess anzupassen, wenn es notwendig ist.

Der Facilitator dient dem Vertrauen der Gruppe. Wenn es ihm gelingt, dieses Vertrauen aufzubauen und zu stabilisieren, braucht er keinen Druck von außen zu schaffen um Veränderungen herbeizuführen.
Der Facilitator dient dem Vertrauen der Gruppe. Wenn es ihm gelingt, dieses Vertrauen aufzubauen und zu stabilisieren, braucht er keinen Druck von außen zu schaffen um Veränderungen herbeizuführen.

So einfach die Methode auch erscheinen mag, ihre Wirksamkeit hängt ganz wesentlich von der inneren Haltung des Facilitator ab. Er ist maßgeblich für das entstehende Vertrauen, da er den geschützten zunächst etabliert und dann aufrechterhält. Er muss sehr sensibel für seine eigenen Interventionen und Impulse sein und sie nur dann in die Gruppe geben, wenn sie der Gruppe und ihrer Dynamik tatsächlich nutzen. Es ist eine dienende Rolle, der Facilitator dient dem Vertrauen der Gruppe. Wenn es ihm gelingt, dieses Vertrauen aufzubauen und zu stabilisieren, braucht er keinen Druck mehr von außen zu schaffen.


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