21.11.2019

Gabriel Fehrenbach

Der Umbau des Sinnlosen

Wie wir Organisationen befreien können

Tagtäglich zerstören wir unsere Organisationen. Zwei Sorten von Verbrechen gibt es da. Einmal von innen, wenn Manager wild dem neuesten Methodenhype hinterher hechten. Einmal von außen, wenn Berater mit ihrem Methodenkoffer anrauschen und einem Unternehmen etwas überstülpen, das ihm völlig fremd ist. Meist gehen beide Hand in Hand – ein wirtschaftlich sehr erfolgreicher Kreislauf. Berater entwerfen eine neue Krankheit, sind dann Ersthelfer und Chefarzt in einem, während das Management im Operationssaal fleißig assistiert und so Führungsstärke beweist. Gut möglich, dass sich das Unternehmen das tödliche Virus erst auf der Krankenstation einholt. Wenn nicht, dann ist es sicherlich nicht gesund wegen, sondern trotz der Behandlung.

Mein Befund ist nicht neu. Sowohl die Modewellen als auch das Spiel zwischen Management und Beratung gibt es schon lange. Was allerdings neu ist, ist die Vielzahl toxischer Unternehmen und das Ausmaß an Zerstörung, das sie gesellschaftlich hervorrufen. Ein paar Beispiele belegen dies:

  • Die Autoindustrie schafft die Grundlage für eine desaströse Mobilität der Wohlhabenden: Autos, die gigantische Mengen an Ressourcen vernichten, Flächenversiegelung verlangen und unsere Städte und Dörfer zuparken. Die Unternehmen sind geprägt von einer hierarchischen, patriarchalen und angstbasierten Kultur, die das Leben vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vergiftet. Sie agieren immer wieder jenseits der Legalität und unterhöhlen so die Rechtskultur.
  • Die Bauernverbände propagieren im Schulterschluss mit Agrarchemie-Konzernen, Banken und Maschinenherstellern seit Jahrzehnten eine industrielle Landwirtschaft. Diese baut ebenfalls auf der Vernichtung von Ressourcen auf, zerstört Ackerboden und Artenvielfalt. Die einstige Vielzahl von Familienbetrieben ist der Marktdominanz einiger Großkonzerne gewichen. Lebensmittel werden zu Spekulationsobjekten.
  • In den Städten organisieren Grundbesitzer, Bauunternehmen und Stadtverwaltungen eine enorme Vermögensumschichtung. Das Vermögen wandert in die Hände jener wenigen, die Flächen besitzen oder kaufen können. Stadtplaner vernichten wertvolle Lebensflächen für gesichtslose und funktionsunfähige Stadtteile. Im Umland entstehen Neubaugebiete, die nur mit einer Auto-Mobilität funktioniert, die wir uns ökologisch nicht mehr leisten können.

 

Berater entwerfen eine neue Krankheit, sind dann Ersthelfer und Chefarzt in einem, während das Management im Operationssaal fleißig assistiert und so Führungsstärke beweist.

 

In all diesen Konstellationen stoßen wir auf Organisationen, die nicht lernfähig sind. Sie sind es nicht, weil sie keine ganzheitliche Wahrnehmung ihres Handelns und der entsprechenden Folgen haben. Und sie sind es nicht, weil sie nicht mit den ökologischen und gesellschaftlichen Veränderungen mitgehen können. Lernen ist der Prozess, in dem ein Organismus Erkenntnisse und Erfahrungen derart verinnerlicht, dass er sich selbst verändert. Dieses Lernen ist dann erfolgreich, wenn die Veränderung den Organismus lebensfähiger und flexibler macht. Dann kann er besser auf neue Anforderungen aus seiner Umwelt eingehen. Und er kann sein Umfeld wirksamer und ganzheitlich beeinflussen.

Die drei Fähigkeiten einer lernenden Organisation

Damit Organisationen lernfähig bleiben oder es wieder werden, brauchen sie drei Fähigkeiten:

Umfassende Wahrnehmung: Es gibt das Phänomen der selektiven und sich selbst bestätigenden Wahrnehmung. Wahrnehmung ist nie frei, sondern immer schon durch Vorstellungen und Geschichten vorgeprägt. Gewöhnlich wählen wir Menschen Erfahrungen und Informationen danach aus, ob sie unser bisheriges Weltbild bestätigen. Dann haben sie eine höhere Wertigkeit. Informationen, die unser Weltbild in Frage stellen, werden gerne unterdrückt. Wir kennen das zur Genüge aus Organisationen, in denen Informationen nicht weitergegeben und ignoriert werden.Unsere Fähigkeit zur Veränderung aber liegt in unserer Fähigkeit, diesen Mechanismus auszuhebeln. Organisationen brauchen daher eine Wahrnehmung, die sich gezielt auf Informationen und Erkenntnisse jenseits der eigenen Geschichtsschreibung und Organisationskultur ausrichtet.

Innere Freiheit: Organisationen können mehr oder weniger rigide sein. Wenn Sie bereits in unterschiedlichen Unternehmen tätig waren, wissen Sie, dass Mitarbeiter je nach Firma unterschiedliche Freiheitsgrade haben. Ein guter Gradmesser ist der Umgang mit Fehlern ebenso wie die Frage, ob Vorgesetzte Widerspruch fördern oder gezielt unterdrücken. Nur in Organisationen, die Widerspruch und Eigenwilligkeiten zulassen, können irritierende Informationen und bislang unbekannte Entwicklungen erfahren, verarbeitet und weitergereicht werden.

Beweglichkeit: Wie frei sind Mitarbeiter in ihren Entscheidungen? Und wie schnell können sie diese in die Tat umsetzen? Auch da kennen Unternehmen unterschiedliche Freiheitsgrade. Bei den einen gibt es keine Entscheidung ohne Vorstand, und bis dieser sie trifft, können Monate ins Land gehen. Bei den anderen können Mitarbeiter einfach loslegen. Da Lernen die Möglichkeit voraussetzt, Erfahrungen zu machen, muss ein Unternehmen, das lernfähig sein will, auch sehr beweglich sein.

 

 

Damit Organisationen lernfähig bleiben oder es wieder werden, brauchen sie drei Fähigkeiten: umfassende Wahrnehmung, innere Freiheit und Beweglichkeit.

 

Wandel geht nur innen

Eine Organisation kann sich nur dann verändern, wenn sie wirklich dazu bereit ist. Die Notwendigkeit eines Wandels kann groß sein, der Druck von außen auf das Unternehmen kann hoch sein, doch wenn dieses nicht bereit ist, sich zu verändern, wird es zugrunde gehen. Die Geschichte der letzten Jahrhunderte ist reich an solchen Beispielen – und in der Agrarchemie mit Bayer und in der Automobilindustrie können wir diesen Prozess erneut verfolgen. Weshalb gelingt Veränderung nur von innen? Weil jeder Impuls, der nicht der eigene ist, Widerstand hervorruft. Stellen Sie sich vor, eine Bekannte würde eine Bemerkung zu ihrem Körpergewicht fallen lassen und Sie dann auffordern, mehr Sport zu machen. Was spüren Sie, wenn Sie nicht gerade selbst Lust haben, die Laufschuhe anzuziehen und loszulaufen? Widerstand – und das ist bei Unternehmen nicht anders. Er zeigt sich nur anders. Und manchmal ist es auch die Geschäftsführung, die gerade erst eingesetzt wurde, die als fremd wahrgenommen wird und den Widerstand hervorruft. Auch kann nur die Organisation sich über ihren eigentlichen Auftrag oder ihre innere Ausrichtung klar werden. Was ist es, das die Organisation einzigartig macht? Wofür ist sie auf der Welt da? Was kann niemand anders erledigen? Wie wollte jemand von außen diese Fragen beantworten?Wenn aber eine Organisation diese Fragen geklärt hat und den inneren Kompass kennt, dann kann sie aus sich heraus die Energie freisetzen, die es für die notwendigen Veränderungen braucht.

Die Aufgabe externer Begleitung

Externe Begleitung kann dabei unterstützen, indem sie einen Raum zur Reflexion eröffnet und der Organisationen auf diese Weise Selbsterkenntnis ermöglicht. Die Begleitung kann der Organisation helfen, Blockaden zu erkennen und aufzulösen. Und sie kann die Organisation darin befähigen, sich selbst zu begleiten. Denn langfristig bleiben Organisationen nur dann lernfähig und lebenskräftig, wenn sie sich selbst in der Kunst der Selbsterkenntnis und der Bewusstseinsentwicklung einüben.
Viele Unternehmen sind toxisch – nach innen und nach außen. Und viele Veränderungsprozesse scheitern, nicht trotz, sondern gerade weil sie extern begleitet werden. Diese Erkenntnisse waren der Ausgangspunkt für mich, Beratung neu zu denken und zu gestalten. Herausgekommen ist unser Ansatz der Transforming Business Facilitation. Denn Lernen heißt vor allem, sich dem Neuen zu öffnen. Alle herkömmlichen Management- und Unternehmensmethodiken vermeiden aber genau dies. Sie wollen Sicherheit stiften, wo doch die Bereitschaft zur Unsicherheit, zum Nichtwissen gefordert ist. Mit Transforming Business Facilitation tragen wir die Fähigkeit, sich dem Unbekannten zu öffnen, in die Unternehmen hinein. Statt zu beraten, befähigen wir Führungskräfte und Mitarbeiterinnen, ihr Unternehmen selbst zu verändern. Sie lernen, die innere Ausrichtung ihrer Firma zu erkennen und sich selbst den Grad an innerer Freiheit, Wahrnehmung und Beweglichkeit zu geben, der für eine ökologische Transformation so dringend notwendig ist.

 

 

Viele Unternehmen sind toxisch – nach innen und nach außen. Und viele Veränderungsprozesse scheitern, nicht trotz, sondern gerade weil sie extern begleitet werden.

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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Gabriel Fehrenbach

Das unbekannte Mögliche

Regenerierend Handeln 3 – Potential

Dies ist der dritte Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der zweite: Gleich niemand Anderen Was ist mir möglich? In dem Zusammenhang, in dem ich lebe, mit dem, was alleine mich auszeichnet, jenseits dessen, was ich denke? Das ist die Frage nach dem Potential. Regenerierendes Handeln beginnt mit zwei Fragen: Die erste ist die nach dem Zusammenhang: Was ist das große Ganze, in dem ich eingebettet bin? Die zweite fragt nach der Einzigartigkeit: Was ist meine Essenz, mit der ich mich von allen anderen unterscheide? Und regenerierend Handeln beginnt mit diesen beiden, um eine dritte beantworten zu können. Die Frage nämlich, was uns möglich ist. Und es stellt diese Frage auf eine ganz besondere Weise. Uns ist es kulturell sehr zu eigen, auf Probleme zu reagieren und nach Lösungen zu suchen. Wir sind problemfixiert. Doch die Konzentration auf Probleme ist in sich selbst problematisch. Denn es limitiert unser Denken.

„There is a hidden downside to this approach, because it dictates a future based on past and present problems rather than entire ranges of possibility.“ „Dieses Vorgehen hat eine Schattenseite. Es erschafft eine Zukunft, die auf vergangenen und aktuellen Problemen basiert statt auf der ganzen Palette dessen, was möglich ist.“ 1

Regenerierendes Handeln ignoriert Probleme nicht. Es erkennt, dass es nur eine Sicht auf das Leben ist. Und es versucht, über die Probleme hinauszugehen und das zu erschließen, was wirklich möglich ist. Und zwar, jenseits dessen, was wir jetzt wissen. Weil es lebenden Systemen eingeschrieben ist, über sich hinauszuwachsen.

Die vier Arbeitslevels eines Systems nach Charles Krone: Betreiben, Pflegen, Verbessern und Erweitern.

 

Charles Krone hat mit seinen „Four Levels of Work“ eine Unterscheidung getroffen, die uns hier weiterhelfen kann. Er betrachtet alle Systeme als lebende Systeme und unterscheidet bei ihnen zwei Ebenen der Systemausrichtung: Existenzerhaltung (Existence) und Potenzialentfaltung (Potential). Jeder dieser Ausrichtungen sind zwei unterschiedliche Arbeitsformen zugewiesen: Bei der Existenzerhaltung geht es ums Betreiben (Operate) und Pflegen (Maintain), bei der Potenzialentfaltung um Verbessern (Improve) und Erweitern (Regenerative). Am Beispiel eines Teams läßt sich diese Struktur folgend nachvollziehen: Betreiben ist die schlichte Durchführung des Systems. Es tut, was es tun soll. Und es achtet dabei darauf, das so gut wie möglich zu machen, Verluste zu vermeiden, Gifte auszuscheiden, Ressourcen gut zu nutzen. Bei einem Team von Programmierern ist das die tägliche Arbeit: das Codieren, Testen und Abnehmen ihres Produktes. Pflegen dient der Aufrechterhaltung des Systems. Es tut nicht nur, was es tun soll. Es achtet auch darauf, wirklich das zu tun, wofür es da ist, vor allem in einem sich stetig verändernden Kontext. Teams müssen lernen, mit den täglichen Veränderungen umzugehen. Angefangen bei der Urlaubsplanung und dem Ausfall einzelner durch Krankheit bis hin zu Störungen durch mehr oder weniger konstruktive Anforderungen des Managements. Verbessern dient der Weiterentwicklung des Systems und der Erweiterung seiner Kapazitäten. Dabei bezieht es sich vor allem auf Bestehendes. Das geschieht dann, wenn Programmierer beispielsweise auf eine Schulung gehen, um eine neue Programmiersprache zu lernen, damit sie dann ihr vorhandenes Produkt erweitern können. Erweitern entsteht aus dem Austausch des Systems mit einem größeren System, in das es eingebunden ist, es fügt beidem etwas vollkommen Neues hinzu. So können die Programmierer zum Beispiel beim Mittagessen erkennen, dass sie mit ihrem Know-how die Abwicklung in der Kantine verbessern können. Aus dem Prototypen, den sie im eigenen Haus zuerst einsetzen, entwickelt sich über die Zeit ein vollkommen neues Angebot ihrer Firma. Wichtig bei Krones Ebenen ist, ihre Unterschiede zu erkennen, aber auch zu sehen, dass sie stets alle gleichzeitig und miteinander arbeiten. Ein System kann nur existieren, wenn alle vier Ebenen verwirklicht werden, das heißt auch, wenn es danach strebt, sein Potenzial zu verwirklichen. Damit sich dieses Potenzial entfalten kann, braucht es alle anderen Ebenen dazu. Ein Mensch, der weder schläft noch trinkt oder isst, wird nach kurzer Zeit sterben. Ein Mensch, der sich nicht um sich selbst kümmert, welche Nahrung er zu sich nimmt, mit welchen Menschen er zusammen ist, welche Arbeit er macht, wird auf die Dauer krank. Das gilt ebenso für den Menschen, der sich nicht weiterentwickelt, geistig, spirituell, der den Fragen des Lebens aus dem Weg geht, statt sie zu beantworten. Ein Mensch, der stagniert, wird die Zusammenhänge, in die er eingebunden ist – sei es seine Familie oder seine Arbeit – degenerieren lassen, weil er ihnen Energien entzieht. Nur ein Mensch, der nach seinem Potenzial fragt und sich auf den Weg macht, es zu verwirklichen, wird gesunden und mit ihm sein Umfeld. Was ist uns möglich jenseits dessen, was wir kennen? So lautet die Frage nach dem Potential. Wie aber erschließen wir uns diese Frage? In dem Spiel von Ausrichtung und Reibung. Ausrichtung erhalten wir aus der Frage nach dem großen Ganzen und nachdem, worin wir einzigartig sind. Und die Reibung entsteht aus der Konfrontation mit dem, was uns begrenzt. Das sind weniger unsere Fähigkeiten, oder Hindernisse aus unserer Umgebung. Sondern zumeist unser Denken. Was das heißt, konnte ich über die Jahre hinweg bei mir selbst erfahren. In der Schule galt ich als unsportlich, zu Leistungen nicht fähig. Ein Sportlehrer hat mich gar als Negativbeispiel benutzt, um meinen Mitschülern zu zeigen, wie sie es nicht machen sollten. Während des Studiums begann ich dann mit dem Laufen, blieb damit aber immer auf kurze Zeiten beschränkt. Länger als eine Stunde traute ich mir schlicht nicht zu. Bis ich mich eines Tages von meinem Bruder, der viel länger lief, mitreißen ließ. Wir verabredeten uns zu einem mehr als dreistündigen Lauf. Ohne Karte, nur der eigenen Orientierung nach. Und es ging. Die alten Bilder meiner Unsportlichkeit begleiteten mich über die Zeit des Laufes. Aber sie hatten keine Bedeutung mehr. Weil ich mein Denken ändern konnte. Das ist der Ankerpunkt: das Denken zu ändern. Dazu braucht es einen Raum, die eigenen Beschränkungen zu sehen und auflösen zu können. Und es braucht Disziplin. Nicht den blinden Gehorsam, das Sich-Abtöten. Sondern die Disziplin, die uns befreit. „Sie ist ein Hören auf das, was das Leben für uns bereithält, und sich davon nicht ständig abbringen zu lassen. Sie ist die Kraft, bei einer Sache zu bleiben“2, wie Doris Zölls über sie schreibt. Beides zusammen ergibt die Übung, die wir an uns selbst leisten müssen. Die wir aber auch als Organisation, als Kommune, als Team aufbringen müssen. Die Kraft dafür können wir aus unserer inneren Motivation schöpfen – aus dem Sinn, den wir in unserem Leben finden. Jegliche Herangehensweise und Methode, die von außen ansetzt, scheitert daran. Auf doppelte Weise. Einmal, in dem sie Ziele vorgibt, die beschränken und nicht erweitern. Und das zweite Mal, in dem sie ständig von außen Energie zuführen muss, um die Motivation aufrecht zu erhalten. Bonusprogramme, die in vielen Firmen verwendet werden, spiegeln genau das: Aus der Hierarchie werden Ziele für die nächstuntere Ebene benannt. Und damit diese auch erreicht werden, gibt es finanzielle Anreize. Doch statt Motivation zu fördern, dämpfen sie sie. Deswegen geht es im regenerierenden Handeln darum, dass Menschen selbstwirksam sind. Dass sie Verantwortung übernehmen können, für die die Dinge, die ihnen wichtig sind, für die sie sich sorgen. Und dass sie erfahren, dass ihre Fürsorge Früchte trägt. Diese Motivation kommt aus dem Inneren, unserem Selbst, und hat eine enorme Kraft. Sie ermöglicht es Menschen, sich selbst in Frage zu stellen, die eigenen Grenzen auszuloten und immer weiter auszudehnen. Und damit gelangen wir zu dem, was uns möglich ist, jenseits unseres jetzigen Denkens. Kernsatz 3: Jedes System strebt nach dem Möglichen, das es noch nicht kennt. Regenerierend handeln heißt, die Disziplin und innere Motivation zu entwickeln, die es dazu braucht.

Mang, Pamela; Haggard, Ben; Regenesis, Regenerative Development and Design, 2016, S. 112
Zölls, Doris, Disziplin als Anfang, 2018, S. 11

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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Regenerierend handeln

Wie wir das wirkliche Potenzial unserer Arbeit ausschöpfen

Can we live with a forest in a way that makes it possible for the forest to evolve? To me, that’s very different from asking how to harvest the forest appropriately. (Können wir mit einem Wald so leben, dass sich der Wald entwickeln kann? Für mich unterscheidet sich das gänzlich von der Frage, wie wir einen Wald angemessen bewirtschaften.)

Charles G. Krone1

 

Als 1731 Carl von Carlowitz (Oberberghauptmann des Erzgebirges) fragte, „wie eine sothane Conservation und Anbau des Holzes anzustellen (ist), daß es eine continuirliche beständige und nachhaltende Nutzung gebe, weiln es eine unentbehrliche Sache ist, ohne welche das Land in seinem Esse (Wesen) nicht bleiben mag“, ging es ihm nicht um die ökologische Erhaltung des Waldes. Es ging ihm um die wirtschaftliche Sicherung seines Landes, das mitten in einer Energiekrise steckte. Die Erzgruben und Schmelzhütten des Erzgebirges brauchten Holz. Das Bevölkerungswachstum und die zunehmende Verstädterung – nicht nur in seinem Land – kamen hinzu. Europa drohte der Holzmangel durch den unkontrollierten Kahlschlag der Wälder. Von Carlowitz’ Rechnung war sehr einfach: Der Raubbau zerstört unsere wirtschaftliche Grundlage, also müssen wir dafür sorgen, dass uns immer genug zur Verfügung steht. Sei es durch einen effizienten und sorgsamen Umgang mit dem Rohstoff, sei es durch eine langfristige Bewirtschaftung der Wälder. Für seine Zeit war von Carlowitz’ Ansatz radikal – und er ist es, überraschenderweise, großteils heute immer noch. Noch überraschender ist aber die Idee, Nachhaltigkeit sei ein ökologisches Konzept. Das Gegenteil ist der Fall. Unsere Auffassung von Nachhaltigkeit entspringt einem zutiefst wirtschaftlichen Denken. Das können wir lernen, wenn wir Carlowitz lesen. Und sie entspringt der westlichen Sicht, nur über die Details und nicht im Ganzen eine Lösung zu finden. Nachhaltigkeit reduziert unser Handeln auf eine Logik, die kontrolliert, statt ermöglicht.

Natur ist nicht nachhaltig, sie ist dynamisch

Es geht in der Natur nicht um den Erhalt eines Gleichgewichts, wie Vertreter der Nachhaltigkeit vermeintlich annehmen. Die Natur ist hochdynamisch, es gibt Wachstum ebenso wie Zerstörung und Degeneration. Vor allem aber geht es ihr um Entwicklung. Darum, ihr Potenzial, das Mögliche, das noch nicht da ist, zu verwirklichen. Wir suchen aber nicht nach Potential und Möglichkeit. Nein, wir versuchen den Einfluss, den wir Menschen auf die Welt haben, zu verringern. Das ist die Grundmelodie aller Nachhaltigkeitsdiskussionen. Doch wir können unseren Einfluss nicht zurücknehmen. Wir sind Leben und Natur. Und alles, was uns möglich ist, ist, diesen Einfluss zu gestalten. Sei es nun der Wasser- oder CO2-Fußabdruck: Wo auch immer wir „nachhaltig“ handeln, konzentrieren wir uns auf einzelne Aspekte. Auf Details, die wir meinen, beeinflussen zu können. Das ist ebenfalls Teil des westlichen, wirtschaftlichen Denkens. Wir nehmen den einen Aspekt, isolieren ihn und arbeiten damit. Wir haben in den vergangenen Jahrhunderten die Erfahrung gemacht, dass das erfolgreich ist. Jetzt aber lernen wir schmerzhaft, dass dieses Vorgehen großen Erfolg hatte. Aber noch größere Schäden mit sich bringt, die wir erst jetzt in ihrer Gesamtheit verstehen. Ein Beispiel: Wir können ein Schulgebäude hoch energieeffizient bauen und damit seinen CO2-Fußabdruck klein halten. Wenn wir aber beim Bau nicht auf eine regionale Herstellung und eine erdölfreie Dämmung achten, kann das CO2, das bei der Produktion der Bauteile erzeugt wird, wesentlich höher sein als die CO2-Reduzierung über die Lebensspanne des Gebäudes. Und wenn wir nicht auf eine verkehrsgünstige Lage achten, wenn wir den Kindern nicht ermöglichen, gut zu Fuß oder mit Rad und Bus herzukommen, dann ruft dieses Schulgebäude langfristig nur weitere Ressourcenverschwendung hervor.

Über nachhaltiges Denken hinauszugehen, regenerativ zu handeln, heißt, nach dem Potential zu fragen. Andere Fragen, die ein anderes Denken hervorrufen: Besteht die Grundschule am Ort nur aus Klassen und Lehrern, für die der Schulträger Mittel zu Verfügung stellen muss? Ist es ein politischer Ort, weil unsere Kinder der Schulpflicht unterliegen? Ein Ort, in dem wir Kinder unser altes Denken beibringen oder ihnen ermöglichen, neues zu entwickeln? Können wir die Schule als ein ganz konkretes Gebäude an einem bestimmten Platz in einer Stadt oder einer Gemeinde sehen? Sehen wir die Rolle, die die Schule innerhalb einer Gemeinde einnehmen kann, die Mannigfaltigkeit an Funktionen und Aufgaben? Als architektonischen Bezugspunkt ebenso wie als Treffpunkt für Jugendliche zum nachmittäglichen Abhängen, als Raum, in dem sich Gemeinschaft bildet, sei es in Vereinen, sei es im VHS-Unterricht? Funktionen, die sich zumeist zufällig und im Nachhinein ergeben, aber auch gezielt gefördert werden können, wenn wir bei der Planung andere Fragen stellen.

 

Eine Schule in ihrem Zusammenhang

 

Regenerierend handeln geht über Nachhaltigkeit weit hinaus

Wenn wir beim – engen – Begriff der Nachhaltigkeit bleiben, fragen wir nur, wie wir Dinge reduzieren und weniger schlimm machen können. Denken wir jedoch regenerativ, so akzeptieren wir, dass wir als Menschen immer Einfluss haben. Deshalb geht es darum, diesen Einfluss bewusst und in seiner ganzen Mannigfaltigkeit zu gestalten. Dann lautet die Frage so, wie sie Pamela Mang und Ben Haggard in ihrem Buch „Regenerative Design“ stellen:

„How can wie increase human impacts in ways that are consciously beneficial?“ (Wie können wir den menschlichen Einfluss erhöhen, auf eine Weise, die bewußt und dienlich ist?)

Wenn wir in den Wald gehen, nicht um ihn nachhaltig zu bewirtschaften, sondern um im Wald etwas über unsere Orte und Gemeinschaften, über unser Wirtschaften und Handeln zu lernen, dann ist das eine Einladung, anders zu denken, andere Fragen zuzulassen und auf die  Antworten gespannt zu sein. Es verlangt von uns, alles um uns herum, ob Ort, Verein oder Firma, als lebenden Organismus zu begreifen und aus dieser Erfahrung heraus anders zu handeln. Wir betrachten einen einzelnen Baum, betrachten ihn mit unseren wirtschaftlichen, auch ökologischen Maßstäben und geben ihm einen Wert. Nachhaltigkeit heißt dann, den Wert des Baumes zu erhalten oder zu ersetzen. Betrachten wir einen Baum allerdings in seinem Wald, vor allem in seinen Beziehungen, dann geht es nicht um Gleichgewicht, sondern um Dynamik. Der Baum steht immer in Wechselbeziehung zu seiner Umgebung – und aus dieser Wechselbeziehung heraus schafft er die Grundlage für sein eigenes Wachstum. Er nimmt eine Aufgabe innerhalb des Waldes wahr, die den ganzen Wald stärkt, Pflanzen in seiner Umgebung die Möglichkeit zum Wachsen gibt – sei es, indem er Wasser bindet, Sauerstoff erzeugt, Schatten spendet. Indem er seine Umgebung stärkt, stärkt er zugleich sich. Nicht in einer Eins-zu-eins-Beziehung – ich helfe dir, du hilfst mir –, sondern im Kreislauf ganz unterschiedlicher Elemente, die sich vernetzt versorgen. Dadurch entsteht etwas vollkommen Neues. Es sind nicht die Bäume und Pflanzen alleine, die einen Wald ausmachen, es sind die Beziehungen, die vielfältigen Formen des Austausches, die den Wald erst ermöglichen. Die Fragen, die wir im Wald finden, können wir uns in vielerlei Hinsicht stellen: ob wir Neubaugebiete entwickeln, Heimatministerien gründen oder benachteiligte Gebiete fördern. Wir können sie uns auch in unseren Familien stellen: Wie betrachten wir uns innerhalb unserer Familie? Wie betrachten wir unsere Familie innerhalb unserer Hausgemeinschaft oder Nachbarschaft? Sehen wir uns als Teil einer anonymen Masse, in der sich Kontakte nur zufällig ergeben, oder als Teil einer Dynamik, die wir mitgestalten? Je nachdem, wie wir uns verhalten? Wie betrachten Sie sich – gerade jetzt, als Leserin, als Leser? Und wie noch können Sie sich betrachten? Regenerierend handeln heißt, anders zu denken, heißt ausprobieren und lernen. In der folgenden Serie wollen wir das anhand sechs unterschiedlicher Aspekte tun:

Wir werden dann diese sechs Aspekte anhand eines Arbeitsmodells in eine Ordnung bringen. Eine Ordnung, die uns ermöglichen soll, regenerierendes Handeln in den unterschiedlichsten Zusammenhängen anzuwenden und auszuprobieren. Abschließend betrachten wir jenen Aspekt, der am meisten Einfluss auf unser Handeln hat: uns selbst. Und fragen uns: Wie müssen wir uns ändern, damit wir regenerierend handeln?

Mang, Pamela; Haggard, Ben; Regenesis, Regenerative Development and Design, 2016, S. 9

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