Was braucht es, damit das Neue sich zeigt?
30.07.2020
Gabriel Fehrenbach

Ein Apfelbaum wächst auch ohne Change-Management.

Transformation braucht nur eine einzige Frage.

Alles Leben will sich entfalten. Wenn wir das verstehen, können wir Transformation auf die Füße stellen. Dann braucht es kein Change-Management und keine Change-Agents. Wir brauchen auch kein Presencing, keine Führung aus der Zukunft heraus. Denn das Neue ist bereits da. Damit es sich entfaltet, braucht es eine einzige Frage. Continue reading „Ein Apfelbaum wächst auch ohne Change-Management.“

03.04.2020

Gabriel Fehrenbach

Eine Chance ist nur eine Chance, wenn wir sie auch wahrnehmen

Worauf uns Corona wirklich hinweist
Konventioneller Weise bekommen Kinder bei Fieber ein fiebersenkendes Mittel. Der Glaube dahinter: ohne Fieber keine Krankheit. Doch Fieber ist nicht die Krankheit, Fieber ist der Ausdruck, dass der Körper sich selbst heilt. Das fiebersenkende Mittel aber stört diese Selbstregulation.

Was ist die wirkliche Störung?
Wir erleben diese Verwechslung von Ausdruck und Störung auch jetzt. Der Virus ist nicht die Krankheit – er weist uns nur auf viel tiefergreifende Störungen hin – beim Einzelnen, aber auch in unserer gesamten Gesellschaft. Dass wir einen Virus als globalen Feind der Menschheit betrachten, gelingt uns nur aus einer isolierten Sicht von Ursache und Wirkung. Alles andere wird ausgeblendet – unser Wissen um falsche Ernährung und Lebensweisen, die Folgen unserer angst- und stressbasierten Kultur, die massiven ökologischen Zerstörungen. Indem wir aber Zusammenhänge ausblenden, zerstören wir sie. Das machen wir gerade, in dem wir unsere Gesellschaft wirtschaftlich lahm legen und unser soziales und kulturelles Gewebe zerreißen. Wir lassen uns von der Angst leiten. Wir glauben, wir könnten leben, in dem wir massiv gegen das Leben handeln. Doch wir traumatisieren uns selbst damit und schwächen uns. Wir machen uns anfällig für hierarchische Macht und den Wunsch nach einer starken Hand. Angst zerstört Vertrauen und damit die Grundlage einer offenen und freien Gesellschaft.

 

Eine Gesellschaft, die die Selbstwirksamkeit jedes Einzelnen fördert. Und uns, die wir handeln.

 

Wie gelangen wir in unser Potential?
Wir brauchen andere Wege im Umgang mit Krisen. Das zeigt uns Corona. Wir brauchen eine Medizin, die heilt, weil sie aus den Zusammenhängen heraus handelt und natürliche Heilprozesse stützt. Wir brauchen eine Wissenschaft, die Störungen als Information begreift und offen und partizipativ nach Lösungen sucht. Wir brauchen Unternehmen, die ökologisch wirtschaften. Wir brauchen eine Politik, die Gemeinschaft und Leben stärkt. Eine Gesellschaft, die die Selbstwirksamkeit jedes Einzelnen fördert. Und uns, die wir handeln.

Diesen Weg können wir jetzt schon einschlagen. Wir können Räume schaffen, in denen wir uns sicher und voll Vertrauen dem Schwierigen, dem Unbekannten öffnen. Wir können uns unverzagt dem stellen, was gerade da ist: der Angst und der Wut, der Freude, der Kraft und unserer Kreativität – dem Leben in all seinen Facetten. Wir können lernen, das Sterben nur ein Ausdruck des Lebens ist. Und von dieser Erkenntnis aus mutig neue Strukturen denken und schaffen. Das ist die Einladung dieses Momentes. Und wenn wir ihr folgen, wird sich uns der Weg von selbst zeigen. Eine Einladung ist nur eine Einladung – und nicht das Fest an sich. Tanzen können wir dort nur, wenn wir auch hingehen.

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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Gabriel Fehrenbach

Die Kunst des Fragens oder: Wie wir uns leicht aus jeder Situation manövrieren

„Papa, wann habe ich Geburtstag?“ Meine Tochter schaut mich an, neugierig, lachend, frisch. Ich gehe vor ihr in die Hocke, schaue sie an. Und dann erzähle ich ihr: wann sie Geburtstag hat (im Herbst), wer davor Geburtstag hat (ihre größere Schwester) und wer danach (ihre Mutter). Sie hört mir wachen Herzens zu. Ich beobachte, wie sie einen Moment lang überlegt. Dann lächelt sie verschmitzt und fragt: „Papa, wann habe ich Geburtstag?“

Wir spielen dieses Spiel seit Tagen. Mal geht es um ihren eigenen Geburtstag, mal um den ihrer Freundin, mal buchstabieren wir die ganze Familie durch, mal den Jahreskreis. Meine Tochter hat Ausdauer darin, und meine Frau und ich versuchen mitzuhalten. „Papa, wann habe ich Geburtstag?“

 

Wir wollen lebendig sein. Und um lebendiger zu werden, gibt es nichts Besseres als Fragen. Denn sie helfen uns, unsere Starre und Enge abzuschütteln.

 

Wir wollen lebendig sein. Und um lebendiger zu werden, gibt es nichts Besseres als Fragen. Denn sie helfen uns, unsere Starre und Enge abzuschütteln. Meine Tochter ist ganz in dieser Lebendigkeit. Deswegen steckt in ihrem Fragen so viel mehr. Es geht darum, sich der Welt öffnen, die eigenen Fähigkeiten zu trainieren, um in dieser Welt navigieren zu können. Es geht um das reine Spiel, um In-Beziehung-Sein, darum, Verbindungen zu prüfen. Wie dick sind die Seile zwischen mir und meinem Papa? Und wie stark sind seine Nerven? Es geht um Sprache, dieses Wunderwerk, mit dem wir uns die Welt zu eigen machen und uns unsere eigenen Welten schaffen.

Und in alledem ist der Reichtum der Fragen: Klug gewählt und klug gestellt, brechen sie auf. Sie sind eine Einladung, das Bekannte hinter uns zu lassen und Neuland zu betreten. Sie führen uns aufs Glatteis, damit wir feststellen können, wie sicher wir uns dort bewegen. Sie erweitern unser Denken und unser Fühlen. Und sie helfen uns, uns aufzurichten.

Die Welt ist voller wunderbarer Fragen, die uns ins Herz treffen. Es gibt humorvolle und hinterfotzige. Es gibt Fragen, die einen am Schopf packen, und es gibt die, die uns im Kreise drehen, bis wir nicht mehr wissen, wo vorne und hinten ist. Die schönsten Fragen aber sind jene, die direkt zu uns sprechen. Wenn wir eine solche Frage hören, ist es, als würde sie aus uns kommen, selbst wenn jemand anders sie stellt. Das sind die Fragen, die uns über den Moment hinausführen in das noch Unerschlossene, Unbekannte. Die Kunst der Selbstführung ist in erster Linie die Kunst, im jeweiligen Augenblick die richtige Frage zu finden und sich diese dann immer wieder zu stellen – nicht, bis wir die richtige Antwort gefunden haben, sondern bis sich uns die nächste Frage auftut. Denn das Leben, richtig gelebt, ist ein Leben von Frage zu Frage.

Was gute Fragen auszeichnet

Gute Fragen erfüllen drei Kriterien. Wie spricht die Frage uns an? Hier geht es darum, ob sie persönlich ist. Das bedeutet im Grunde nichts anderes als: Ist sie in unserer Sprache formuliert? Denn wenn sie das ist, dann spricht sie aus unserer Welt zu uns, direkt und ohne Umschweife.

Wie kraftvoll ist sie? Die Antwort darauf ergibt sich ganz einfach – haben wir Lust, die Frage zu beantworten? Zieht es uns regelrecht in diese Frage hinein oder spüren wir eine Distanz, als hätten wir die Einladung zur Jahreshauptversammlung unseres Sportvereins in der Hand?

Wie griffig ist sie? Gute Fragen sind präzise und knackig. Da gibt es keine Nebensätze und Wortverschachtelungen. Gute Fragen funktionieren überall – unter der Dusche wie im Bus. Wenn wir uns schon einen Moment später nicht mehr an die Frage erinnern können, wissen wir, das war nicht die richtige.

Diese Kriterien sind aus gutem Grund subjektiv. Was für den einen kraftvoll ist, mag für den anderen unpassend sein. Die Sprache des einen ist nicht die des anderen; was mich ergreift, mag dich nicht berühren. Bei guten Fragen geht es nur um uns selbst und um den Moment, in dem wir gerade sind. Denn der einzige, der sie beantworten wird, sind wir selbst. Das ist das, was meine Tochter mich lehrt. Ich weiß nicht, weshalb sie sich immer und immer wieder die Frage „Wann habe ich Geburtstag?“ stellt. Aber für sie ist diese Frage: so wichtig, dass sie sie in aller Tiefe ergründen will. Und darum geht es.

 

Gute Fragen für uns zu entdecken, ist ein Weg, auf dem wir unser Denken klären. In dem wir uns in auf die Suche nach der richtigen Frage begeben, entwickeln wir schon die Antwort.

 

Die Frage vor der Frage

Gute Fragen für uns zu entdecken, ist ein Weg, auf dem wir unser Denken klären. In dem wir uns in auf die Suche nach der richtigen Frage begeben, entwickeln wir schon die Antwort. Wir richten uns aus und auf. Dabei sind die drei Kriterien eine Richtschnur. Die Kriterien zeigen uns sehr deutlich, ob wir klar sind oder nicht: Gibt es etwas zu lösen? Wovon wollen wir uns befreien? Haben wir Angst? Wie können wir unser Denken weiten?

Damit diese Suche nicht beliebig ist, brauchen wir Klarheit darüber, wozu die Frage dient. Was ist ihr Zweck? Diese Überlegung steht am Anfang. Sie dient dazu, das Wichtige vom Unwichtigen zu scheiden und uns auszurichten auf das, was ansteht.

Die Frage entwickeln

Angenommen, wir wissen, wofür wir die Frage brauchen, dann geht es darum, konkrete Fragen zu formulieren. Dazu reichen Papier und Bleistift, und schon können wir loslegen. Wir fangen mit dem Wozu an, formulieren eine erste Frage und tasten uns voran. Zur zweiten, zur dritten und so weiter. Die Kunst liegt darin, dabei unseren beschränkten Geist zu überwinden und mit dem ganzen Körper zu denken.

Auch Gruppen können sich auf die Suche nach ihrer Frage begeben. Was sie dazu brauchen, ist ein Raum des Vertrauens und der Sicherheit. Denn nur, wenn sich Menschen sicher fühlen, sind sie bereit, ihre Unsicherheit zuzulassen und zu zeigen. Häufig brauchen Gruppen Unterstützung, um ein solches Miteinander zu etablieren, weil sie in einer Kultur der Konkurrenz, des Niedermachen oder der Lieblosigkeit gefangen sind.

Die Fragen zulassen

Mit Zeit und Übung verändert sich unser Zugang zu Fragen. Während der hier geschilderte Prozess anfangs etwas befremdlich oder wie eine bloße Stütze wirken mag, vergessen wir ihn mit der Zeit, weil er ganz selbstverständlich wird. Wir lernen, die Fragen nicht mehr zu suchen. Wir gehen einfach hinein ins Leben. Wir öffnen uns und warten. Die Frage kommt dann von selbst. „Willst du dir was Gutes gönnen / musst du darauf warten können.“ So heißt es in einem Kinderbuch.

Mit Fragen arbeiten

Nancy Kline, die Begründerin des Thinking Environment®, hat erkannt, wie kraftvoll unser Denken in der vollen Präsenz eines anderen Menschen ist. Ihre Methoden sind wunderbare Geschenke, um in die tiefe Kraft des eigenständigen Denkens zu kommen. Probiere das selbst einmal aus: Suche dir jemanden, der achtsam und gut zuhören kann, und bitte ihn, dir deine Frage laut zu stellen. Achte darauf, dass er sie genau wiedergibt und nicht in seine eigenen Worte kleidet. Und dann erlaube dir ein paar Minuten, über deine Frage nachzudenken. Wenn dein Denken einen Moment pausiert, dann bitte erneut um deine Frage.

 

Fragen haben eine andere Kraft, je nachdem, ob wir sie uns selbst stellen oder sie gestellt bekommen. Ihre Dimension verändert sich, wenn wir sie uns wiederholt stellen.

 

Fragen haben eine andere Kraft, je nachdem, ob wir sie uns selbst stellen oder sie gestellt bekommen. Ihre Dimension verändert sich, wenn wir sie uns wiederholt stellen. Das kannst du ermessen, wenn du mit jemand zusammen arbeitest. Und du erfährst, ob deine Frage wirklich kraftvoll ist. Vielleicht braucht es auch eine andere.

Laut denken in der wachen Präsenz eines anderen – diese Übung zu zweit erlaubt Gruppen, die Kultur der Achtsamkeit einzuüben. Diese Übung ist für die beteiligten Partner eine Herausforderung. Diejenige, die denkt, öffnet sich und zeigt sich mit etwas, das sie selbst noch nicht kennt. Und derjenige, der zuhört, übt sich darin, seine Impulse bei sich zu behalten und offen zu sein, für das, was sich da entfaltet. Gruppen, die das paarweise praktizieren, gelingt es später gut, diese Haltung auch in einer offenen Runde zu kultivieren. Dann kann die Frage vom einen zum anderen kreisen. Und manchmal verändert sie sich dabei, wenn wir bereit sind, auch die Frage loszulassen.

Mit Fragen leben

Fragen entfalten ihre Kraft über die Zeit hinweg. Gute Fragen sind nicht nur für einen bestimmten Moment da. Sie sind Wegbegleiter oder präziser: Wegbereiter. Sie sind eine Einladung, Zeit mit ihnen zu verbringen. Was es heißt, mit einer Frage zu leben, hat Rainer Maria Rilke schon 1903 beschrieben:

 

„Sie sind so jung, so vor allem Anfang, und ich möchte Sie, so gut ich es kann, bitten, lieber Herr, Geduld zu haben gegen alles Ungelöste in Ihrem Herzen und zu versuchen, die Fragen selbst liebzuhaben wie verschlossene Stuben und wie Bücher, die in einer sehr fremden Sprache geschrieben sind. Forschen Sie jetzt nicht nach den Antworten, die Ihnen nicht gegeben werden können, weil Sie sie nicht leben könnten. Und es handelt sich darum, alles zu leben. Leben Sie jetzt die Fragen. Vielleicht leben Sie dann allmählich, ohne es zu merken, eines fernen Tages in die Antwort hinein.“

 

In das, was möglich ist, muss sich unser Denken erst vorsichtig hinein tasten. „Angenommen, du wüsstest, du scheiterst nicht, was würdest du dann tun?“ Die Antwort, die du jetzt auf diese Frage geben kannst, ist eine andere, als die, die dir übermorgen möglich sein wird. Nicht nur, weil du in der Zwischenzeit Neues gelernt und entdeckt hast. Sondern weil dein Gehirn wie ein Muskel mit dieser Frage trainiert. „Sind wir so mutig, wie wir sein könnten?“ Wer diese Frage regelmäßig in seinen Meetings stellt, kann beobachten, wie sich die Kultur seiner Organisation im Laufe der Zeit verändert und öffnet.

 

„Angenommen, du wüsstest, du scheiterst nicht, was würdest du dann tun?“ Die Antwort, die du jetzt auf diese Frage geben kannst, ist eine andere, als die, die dir übermorgen möglich sein wird.

 

Fragen, die über uns hinausreichen

Die Menschwerdung beginnt mit einer Frage, wenn wir der Geschichte von Adam und Eva folgen. Die beiden haben den Apfel vom Baum der Erkenntnis gegessen. Sie wissen, dass sie damit gegen das Gebot Gottes verstoßen haben. Und sie wissen, etwas hat sich verändert – denn sie erkennen sich plötzlich als Mann und Frau. Sie sind nackt, weshalb sie sich bekleiden. Als es Abend wird, betritt Gott den Garten Eden. Die beiden hören ihn und verstecken sich – aus Furcht. Gott sucht sie. Er ruft Adam mit der Frage: „Wo bist du?“

In seinem Buch Der Weg des Menschen schreibt Martin Buber, Gott gehe es dabei nicht darum, etwas von Adam zu erfahren, das er noch nicht weiß. „Er will im Menschen etwas bewirken, was eben nur durch eine solche Frage bewirkt wird, vorausgesetzt, daß sie den Menschen ins Herz trifft, daß der Mensch sich von ihr ins Herz treffen läßt.“

Wir sind immer in etwas eingebunden, ganz egal, ob wir diesen Zusammenhang Gott, das Feld, den Kosmos oder die Natur nennen. Diesem Transzendenten aber können wir uns nur fragend öffnen, aus der Demut unseres begrenzten Seins heraus. „Wo bist du?“ – für Buber stellt sich jedem von uns diese Frage. Fragen können uns transformieren. Wenn wir erkennen, dass wir nicht wissen. Und wenn wir dann bereit sind, alles zu verändern.

1. Rainer Maria Rilke, Briefe an einen jungen Dichter, 2019. An Franz Xaver Kappus, 16. Juli 1903

2. Genesis 1, Mose 3, https://www.bibleserver.com/LUT/1.Mose3

3. Martin Buber, Martin Buber. Der Weg des Menschen, 2018, S.11.

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28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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Vertrauensvoller gemeinsamer Raum

Trotz des Onlineformates entstand ein vertrauensvoller gemeinsamer Raum, in dem spielerisch, humorvoll und gleichzeitig mit tiefen Reflektionen geübt wurde wesentliche Fragen zu finden und über sie nachzudenken.

M.E.

Sinnhaftigkeit von Fragen

Gabriel macht die Sinnhaftigkeit von Fragen erlebbar und gestaltet einen sehr angenehmen Raum für die Selbstreflexion.

Tanja Rosenbaum

Eine Bereicherung

Ein Workshop mit Gabriel Fehrenbach ist eine Bereicherung. Seine ruhige und professionelle Führung durch ein Thema für Unternehmen und Einzelpersonenen ein Gewinn!

Matthias Reichhart (Reichhart - Marketing Vertrieb Events)

Emotionale Arbeit

Die emotionale Arbeit von Gabriel Fehrenbach ist so einfach wie wirkungsvoll. Einfach, weil sie mit kurzen klaren Sätzen schnell ins Wesentliche und ins Erleben führt. Eine neue Qualität im Umgang mit eigenen Emotionen entsteht. Danke für den wundervollen Integrationsprozess!

Gisela Sattler

Professioneller Rahmen

Lieber Gabriel, vielen Dank für den informativen Online- Workshop. Mir hat der professionelle Rahmen gefallen, Zweier-Austausch auch in den breakrooms, die klare Struktur und die gute Abwechslung von interessantem Input und Kleingruppenarbeit.

Jürgen Kökelsum

Klare Struktur

Das Seminar hat mir sehr gut gefallen. Vor allem die Mischung aus Methodik und eigenem Tun, die klare Struktur und deren spielerische Umsetzung. Selten habe ich einen Referenten erlebt, der mit so klaren und verständlichen Worten Inhalte vermittelt und mit soviel Empathie, Leichtigkeit und Humor die Übungen angeleitet und begleitet hat.

Werner H.

MEHREN STATT ZEHREN

MEHREN STATT ZEHREN ermutigt – zum nächsten Schritt, zur Eigenverantwortung und zum Groß-Denken!
Gabriel ist ein phantastischer Facilitator: achtsam, klar, unterstützend. DANKE!

Eva Fragstein

Forderte die letzte Gehirnzelle

Gabriel forderte die letzte Gehirnzelle mit seinen vielen aktivierenden Fragen heraus. Was bleibt nach dem Seminar? Eine erste Ahnung, wie eine neue Art zu denken funktionieren und zu anderen Lösungen führen kann.

Katrin Pfeiffer

03.03.2020

Gabriel Fehrenbach

Was wir brauchen, um gesellschaftliche Verhärtungen aufzulösen

Kürzlich hatte ich einen Disput mit einem Bekannten. Es ging um eine Angelegenheit, die uns beide betraf. Ich sprach von unterschiedlichen Bedürfnissen und Wegen, diese umzusetzen. Mein Bekannter sprach von seinen Werten und Gefühlen. Und plötzlich waren wir in einer Sackgasse. Denn weder Gefühle noch Werte lassen sich verhandeln. Sie lassen sich nur benennen und anerkennen. Das Sprechen darüber führt meistens zu einer Trennung. Denn hinter dem Sprechen steht oft eine andere, ganz fundamentale Frage: Teilst du meine Werte und mein Empfinden? Wenn ja, können wir weitermachen. Wenn nein, gibt es keine Basis für eine Zusammenarbeit. Dann grenzen wir schnell aus, statt unsere Verbindung zu leben.

 

Weder Gefühle noch Werte lassen sich verhandeln. Sie lassen sich nur benennen und anerkennen.

 

Gesellschaftlich können wir die Verhärtung, die mit einem solchen Sprechen einhergeht, an vielen Stellen beobachten. Dort, wo Zusammenarbeit notwendig wäre, steht stattdessen die politische Blockade. Eine Politik, die schwierige Phänomene wie das Erstarken der Populisten ausgrenzt statt angeht, mündet in desaströse Regierungsbildungen wie kürzlich in Thüringen oder nach der letzten Bundestagswahl. Statt sich der politischen Arbeit zu widmen, beschäftigt sich der politische Betrieb mit sich selbst. Die Unfähigkeit, die ökologische Wende zu gestalten, und die unterschiedlichsten Krisen, mit denen wir weltweit konfrontiert sind, bilden die Blockade, die uns als Menschheit bedroht. Die Folge ist eine Radikalisierung auf vielen Ebenen.

Ich war mein Leben lang mit Ausgrenzung konfrontiert. Nicht nur als Opfer. Denn Ausgrenzung war Teil meiner Lebensstrategie. Ganz häufig fühlte ich mich von der Fremdheit meines Gegenübers bedroht. Dann entschied ich mich meist für mein wackeliges Selbst und damit für Trennung und Distanz. Was mir als Stabilisierung meines Selbst erschien, war eher ein Verlust an Freiheit. Es war, als würde ich auf der großen Wiese meines Lebens immer mehr Bereiche abzäunen und mit Schildern versehen: „Betreten verboten“.

Diese Verbotsschilder haben allerdings einen großen Nachteil: Da, wo ich andere Menschen nicht hinlasse, gehe ich selbst auch nicht mehr hin. Und statt dass Frieden einkehrt, erzeugen die Verbotsschilder Unbehagen. Welches Grauen, welche schmerzhaften Erfahrungen mögen sich dort verbergen? So reduzierte ich mein Leben immer mehr auf das mir Bekannte, Vertraute, Angenehme und büßte nicht nur Erfahrungen und neue Erkenntnisse ein, sondern vor allem meine Lebendigkeit.

Auch in unserer Gesellschaft gibt es solche Verbotsschilder. Sie betreffen all die Themen, die wir nicht betrachten wollen: die endemische Gewalt, ob sexueller oder körperlicher Art, ob in Familien oder in Organisationen; den zunehmenden Rechtsradikalismus und die Radikalisierung Einzelner; die Privatisierung von Krankheiten wie Depression und Burn-out, die ihre Wurzeln nicht in persönlichen, sondern in gesellschaftlichen Strukturen haben; die ökologischen Folgen unseres wirtschaftlichen Handelns – angefangen bei der Vermüllung der Meere und nicht endend mit dem Verlust an Artenvielfalt auf unseren Äckern; die Ausgrenzung ganzer sozialer Schichten und Gruppierungen, wie z.B. der Flüchtlinge, die wir an den Rändern unserer Gemeinden unterbringen.

 

 

Wir verlieren als Gesellschaft unsere Lebendigkeit und damit unsere Fähigkeit, flexibel zu handeln, kreativ zu sein, zentrale Fragen anzugehen.

 

Diese Liste lässt sich beliebig verlängern. Und bei jedem Punkt gibt es einen Verlust an Lebendigkeit, der nicht nur das jeweilige Lebewesen betrifft. Wir verlieren als Gesellschaft unsere Lebendigkeit und damit unsere Fähigkeit, flexibel zu handeln, kreativ zu sein, zentrale Fragen anzugehen.

Das Gegenteil von Ausgrenzung ist aber nicht die Zusammenarbeit. Zumindest nicht die Form von Zusammenarbeit, die wir bislang praktiziert haben. Diese konventionelle Zusammenarbeit beschreibt Adam Kahane in seinem Buch „Collaboration With The Enemy“ als eine kontrollierte Zusammenarbeit: Es geht um ein gemeinsames Ziel und den einen gemeinsamen Weg, den alle zu gehen haben. Damit ist die Zusammenarbeit Zwang und oft eine Form der indirekten hierarchischen Machtausübung. Dies ist eine der Ursachen all jener Konflikte, mit denen wir gesellschaftlich konfrontiert sind.

Die Zusammenarbeit, die wir brauchen, ist erst einmal offen, auch was den eigenen Prozess angeht. Sie ist der Weg, nicht der Anfang.

Anfangen müssen wir meist damit, dass wir uns erst einmal sprechfähig machen. Da geht es nicht nur darum, dass alle Beteiligten für ihre Perspektive eintreten können oder dass wir gemeinsam eine Sprache entwickeln. Sondern darum, dass wir alle Beteiligten erst einmal zusammenbringen, dass wir miteinander ins Gespräch kommen. Sprechen kann nur dort stattfinden, wo Menschen aufeinandertreffen.

 

 

Erst, wenn wir das ganze Bild wahrnehmen und uns erlauben, das zu sehen, was uns trennt, kann Zusammenarbeit entstehen.

 

Dann geht es um die Fähigkeit, fundamentale Unterschiede zu erkennen und auszuhalten. Wir müssen lernen, in Verbindung zu bleiben, auch wenn wir nicht sehen, was uns gerade verbindet. Vielleicht verfolgen wir bloß andere Ziele und Interessen als unser Gegenüber. Vielleicht trennt uns aber auch eine grundlegend andere Haltung und Perspektive. Erst, wenn wir das ganze Bild wahrnehmen und uns erlauben, das zu sehen, was uns trennt, kann Zusammenarbeit entstehen. Manchmal können die Beteiligten ihre Position verlassen und eine neue einnehmen, näher aneinander rücken. Manchmal wird jedoch deutlich, dass für jeden im Raum die Änderung seiner Haltung einen großen – zu großen – Verlust darstellt. Dann kann aus dieser Erkenntnis Verständnis und Respekt füreinander erwachsen.

Diese neue Form der Zusammenarbeit geht davon aus, dass ein Miteinander auch dann möglich ist, wenn alle Beteiligten unterschiedliche Ziele verfolgen und sich an unterschiedlichen Werten orientieren. Sie kommt dem recht nahe, was der Philosoph Kwame Anthony Appiah als Konversation bezeichnet: „Conversation is not about principles and coming to complicated agreements, it’s just about hearing all the mess. If more of that mess had been represented, we’d have a much messier legislative situation, but we might have more consensus about the rights that we had arrived at in that way. „

 

 

Gesellschaftlich haben wir diese neue Form der Zusammenarbeit und des offenen Gespräches noch nicht wirklich gefunden, geschweige denn etabliert.

 

Wir kennen das aus Paarbeziehungen und langjährigen Freundschaften. Es gibt immer Differenzen, die nicht überwunden werden können, weil sie einfach nicht zu überwinden sind. Sie ließen sich nur lösen, wenn einer der Beteiligten sich selbst verlässt. Und wer wollte das schon vom anderen verlangen, wenn er selbst dazu nicht bereit ist? In solchen Fällen geht es nur noch darum, im Gespräch zu sein, gemeinsam das Trennende zu betrachten und manchmal auch bloß in Verbundenheit zu schweigen.

Gesellschaftlich haben wir diese neue Form der Zusammenarbeit und des offenen Gespräches noch nicht wirklich gefunden, geschweige denn etabliert. Dabei gibt es genug Themen und Gründe, relevante Fragen anders anzugehen. Damit wir als Gesellschaft lebendig werden. Damit wir frei sind, die großen Schritte zu gehen, die anstehen.

1. Adam Kahane, Collaborating with the Enemy, 2017, https://reospartners.com/publications/introduction-collaborating-enemy/

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27.01.2020

Gabriel Fehrenbach

Wie wir nicht gegen den Klimawandel, sondern mit dem Leben handeln können

Wir müssen gegen den Klimawandel ankämpfen. Wenn wir das tun, haben wir schon verloren. Dann haben wir die grundlegende Dynamik des Lebens nicht verstanden und arbeiten – weiterhin – gegen dessen Prinzipien an, vor allem aber gegen die Dynamiken des Lebens. Dank des Zugangs zu fossilen Energieträgern konnten wir in den letzten 200 Jahren mit großem Aufwand gegen das Leben anarbeiten. Die Folge: Der Stoffwechsel der Erde ist derart gestört, dass unser ökologisches Gesamtsystem aus seinem stabil-dynamischen Gleichgewicht geraten ist und nun nach einem neuen Gleichgewicht sucht. Arbeiten wir dagegen an, verschlimmern wir die Situation. Lernen wir, mit der Dynamik mitzugehen, können wir als Teil von Gaia, als Teil des gesamtheitlichen Lebens ein neues Gleichgewicht auf einer höheren Ebene erreichen. Das ist unsere übergeordnete Aufgabe, an der wir uns bei allem, was wir tun, orientieren können. Was aber heißt das konkret?

 

Dank des Zugangs zu fossilen Energieträgern konnten wir in den letzten 200 Jahren mit großem Aufwand gegen das Leben anarbeiten.

 

Vom Leben lernen

Unser Körper ist ein hochkomplexes System mit einer sehr spannenden Form der Regulierung. Alle Elemente unseres Körpers, ob Zellen oder Organe, arbeiten autonom und sind in sich abgeschlossen. Gleichzeitig verfügen wir mit dem Gehirn und unserem Nervensystem über eine Form der zentralen Steuerung. Diese arbeitet aber nicht hierarchisch – niemand gibt der Lunge den Impuls zu atmen oder dem Herz den Auftrag zu pumpen, sondern sie funktioniert allein durch die Verarbeitung von Informationen. Informationen, die irgendwo am oder im Körper auftauchen, werden an das Gehirn weitergegeben, dort verarbeitet und wieder in das System eingespeist. Jedes Element empfängt die für ihn notwendigen Informationen und verarbeitet sie wiederum autonom. Gleichzeitig ist sich dieses System seiner selbst bewusst und kann über dieses Bewusstsein die langfristige Ausrichtung und Weiterentwicklung steuern. Krankheiten entstehen da, wo die Selbstregulierung gestört wird und der Körper oder Teile davon in ein Ungleichgewicht geraten.

So wie bisher geht es nicht

Unser soziales Miteinander organisieren wir weitgehend hierarchisch. Nun erkennen wir die Grenzen dieser Organisationsform. Politisch sind wir gelähmt; wesentliche Entscheidungen werden nicht getroffen. Es gibt in weiten Bereichen keine Transparenz. Wirtschaftlich ignorieren wir die Folgen unseres Handelns und meinen, wir könnten sie auslagern. Doch auch die Mülldeponie, egal ob sie vor der Haustür, in einem afrikanischen Slum oder in den Weltmeeren liegt, ist Teil unserer Mitwelt. Es fehlt uns an dezentraler Koordination. Was wir brauchen, ist eine neue Form, unser Miteinander zu gestalten und die Autonomie der einzelnen Elemente zu stärken, ohne auf die notwendige Koordination zu verzichten.

Der wesentliche Unterschied

In vielem ähnelt diese Arbeit derjenigen, die die zahlreichen Bürgerrechts- uns Befreiungsbewegungen vor uns gemacht haben. Es geht um eine weitreichende Kooperation, es geht darum, gemeinsam Neues zu schaffen und Altes, Überkommenes zu schleifen. Mit einem ganz essentiellen Unterschied: Es gibt kein Innen und kein Außen mehr, es gibt kein Gegenüber – sondern nur das eine Leben in seiner ganzen Vielfalt. Die Ursachen unserer Krisen liegen ja darin, dass wir als Menschen gegen das Leben handeln und dieses Handeln in soziale Strukturen gegossen haben. Nun geht es darum, die Umwelt als Mitwelt zu begreifen und aus diesem mit dem Leben neue Strukturen schaffen – neue Organisationen, neue Verträge, eine andere Demokratie. Es reicht nicht, die eigene innere Haltung zu ändern, um das „Lebendige lebendiger zu machen“, wie es Hans-Peter Dürr formulierte. Unsere Arbeit betrifft alle Ebenen unseres Daseins – die persönliche, soziale, technische, ökologische, politische, kulturelle und die transzendente Ebene. Wobei dieses Bild bereits falsch ist. Alles Leben ist eng miteinander verwoben. Was wir als Ebenen betrachten, ist in Wahrheit ein dynamisches In-Beziehung-Sein.

 

 

Die Ursachen unserer Krisen liegen ja darin, dass wir als Menschen gegen das Leben handeln und dieses Handeln in soziale Strukturen gegossen haben.

 

Die Ausrichtung ist klar

Was wir brauchen, sind resiliente Systeme. Systeme sind dann resilient, wenn sie mit Störungen, Irritationen und Veränderungen so umgehen können, dass sie ihre eigene Stabilität bewahren. Viele unserer Ökosysteme sind nicht resilient; sie sterben und degenerieren. Doch der Prozess ist umkehrbar. Zu den effektivsten Wegen gehören der Aufbau der Humusschicht und die Stärkung der Artenvielfalt. Wir müssen lernen, die Erde zu heilen, unter anderem durch eine andere Art der Landwirtschaft. Studien belegen, dass wir dadurch die ganze Menschheit ohne Weiteres gesund ernähren können.

Auch unsere sozialen und politischen Systeme sind nicht resilient. Wir haben sie vor allem auf Effizienz getrimmt und die Robustheit darüber vergessen. Statt Vielfalt herrschen Monokultur und Monopolstrukturen. Die Folgen haben uns die Finanzkrise 2008 ebenso wie weltweite Seuchen wie die Vogelgrippe gezeigt. Auch hier geht es darum, dass wir unsere sozialen Systeme im Sinne der Vielfältigkeit und der Autonomie stärken. Resilienz und Strukturaufbau – das sind unsere Leitsterne.

Was ist die richtige Größe?

Wenn wir übergreifende resiliente soziale Einheiten schaffen wollen, ist die Frage nach der richtigen Größe von zentraler Bedeutung. Die Antwort darauf hängt von drei Merkmalen ab:

a) Ressourcen: Systeme sind dann resilient, wenn sie einen Großteil der notwendigen Ressourcen eigenständig und auf vielfältige Weise bereitstellen können, seien es Menschen mit entsprechenden Fertigkeiten, seien es Lebensmittel oder materielle Güter, seien es zivilgesellschaftliche Strukturen.

b) Vertrauen: Kooperation, die für eine dezentrale Steuerung notwendig ist, basiert auf Vertrauen. Vertrauen entsteht durch Nähe, Beziehung, Kontakt. All das lässt sich zwar über große Distanzen herstellen und aufrechterhalten, doch erfordert das einen erheblichen Energieaufwand. Ein resilientes System funktioniert dann, wenn es Vertrauen und Kooperation mit Leichtigkeit gewährleistet.

c) Gestaltungsmacht: Ein soziales System kann nur dann autonom existieren, wenn es über seinen Wirkungsbereich tatsächlich entscheiden und diesen Bereich umfassend gestalten kann. Daher brauchen resiliente Systeme die entsprechenden politischen Freiräume. Das gelingt uns, wenn wir neue Formen der unmittelbaren Demokratie schaffen.

 

Den Widerstand nutzen

Wir können dem Klimawandel nur dann adäquat begegnen, wenn viele Menschen mitmachen. Denn ein resilientes soziales System funktioniert nur durch die Kooperation möglichst vieler. Und diese Kooperation muss über die Barrieren unterschiedlicher Vorstellungen und Ziele hinweg funktionieren. Am Ende sind von der Transformation alle betroffen. Allerdings funktioniert Kooperation nicht hierarchisch. Das gibt den Einzelnen viel größere Freiräume zum Widerstand, als dies z.B. in einer Öko-Diktatur der Fall wäre. Wir brauchen also die Fähigkeit, auch zwischen Menschen und Organisationen, die verfeindet sind, Zusammenarbeit zu stiften. Und wir müssen dabei lernen, uns vom Widerstand nicht blockieren zu lassen, sondern ihn als Quelle unserer Kreativität zu nutzen.

 

 

Ein resilientes soziales System funktioniert nur durch die Kooperation möglichst vieler. Und diese Kooperation muss über die Barrieren unterschiedlicher Vorstellungen und Ziele hinweg funktionieren.

 

Der Kampf gegen den Klimawandel ist anstrengend und schwer. Jeder Akt erfordert Aufwand und Mühe. Die Geschichten von der drohenden Katastrophe machen Angst und depressiv. Das ist die Welt, wie wir sie uns momentan schaffen. Doch wir können auch anders. Wir können die Situation, in der wir gerade leben, auch als Chance zu einem neuen Menschsein begreifen. Das ist nichts Abstraktes, sondern etwas, das wir alltäglich erfahren können. Als Reichtum und Vielfalt im Miteinander, als Quelle der Kraft, in dem, was wir tun. Wir brechen auf. Wir begeben uns nicht nur auf eine Reise ins Unbekannte. Sondern wir brechen auch das Alte auf, um Neues zu schaffen. Wir brechen auf, was uns einengt, was uns klein macht, die Monokultur unseres eigenen Lebens. Allein darin liegt ein unermesslicher Gewinn für uns selbst.

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21.11.2019

Gabriel Fehrenbach

Der Umbau des Sinnlosen

Wie wir Organisationen befreien können

Tagtäglich zerstören wir unsere Organisationen. Zwei Sorten von Verbrechen gibt es da. Einmal von innen, wenn Manager wild dem neuesten Methodenhype hinterher hechten. Einmal von außen, wenn Berater mit ihrem Methodenkoffer anrauschen und einem Unternehmen etwas überstülpen, das ihm völlig fremd ist. Meist gehen beide Hand in Hand – ein wirtschaftlich sehr erfolgreicher Kreislauf. Berater entwerfen eine neue Krankheit, sind dann Ersthelfer und Chefarzt in einem, während das Management im Operationssaal fleißig assistiert und so Führungsstärke beweist. Gut möglich, dass sich das Unternehmen das tödliche Virus erst auf der Krankenstation einholt. Wenn nicht, dann ist es sicherlich nicht gesund wegen, sondern trotz der Behandlung.

Mein Befund ist nicht neu. Sowohl die Modewellen als auch das Spiel zwischen Management und Beratung gibt es schon lange. Was allerdings neu ist, ist die Vielzahl toxischer Unternehmen und das Ausmaß an Zerstörung, das sie gesellschaftlich hervorrufen. Ein paar Beispiele belegen dies:

  • Die Autoindustrie schafft die Grundlage für eine desaströse Mobilität der Wohlhabenden: Autos, die gigantische Mengen an Ressourcen vernichten, Flächenversiegelung verlangen und unsere Städte und Dörfer zuparken. Die Unternehmen sind geprägt von einer hierarchischen, patriarchalen und angstbasierten Kultur, die das Leben vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vergiftet. Sie agieren immer wieder jenseits der Legalität und unterhöhlen so die Rechtskultur.
  • Die Bauernverbände propagieren im Schulterschluss mit Agrarchemie-Konzernen, Banken und Maschinenherstellern seit Jahrzehnten eine industrielle Landwirtschaft. Diese baut ebenfalls auf der Vernichtung von Ressourcen auf, zerstört Ackerboden und Artenvielfalt. Die einstige Vielzahl von Familienbetrieben ist der Marktdominanz einiger Großkonzerne gewichen. Lebensmittel werden zu Spekulationsobjekten.
  • In den Städten organisieren Grundbesitzer, Bauunternehmen und Stadtverwaltungen eine enorme Vermögensumschichtung. Das Vermögen wandert in die Hände jener wenigen, die Flächen besitzen oder kaufen können. Stadtplaner vernichten wertvolle Lebensflächen für gesichtslose und funktionsunfähige Stadtteile. Im Umland entstehen Neubaugebiete, die nur mit einer Auto-Mobilität funktioniert, die wir uns ökologisch nicht mehr leisten können.

 

Berater entwerfen eine neue Krankheit, sind dann Ersthelfer und Chefarzt in einem, während das Management im Operationssaal fleißig assistiert und so Führungsstärke beweist.

 

In all diesen Konstellationen stoßen wir auf Organisationen, die nicht lernfähig sind. Sie sind es nicht, weil sie keine ganzheitliche Wahrnehmung ihres Handelns und der entsprechenden Folgen haben. Und sie sind es nicht, weil sie nicht mit den ökologischen und gesellschaftlichen Veränderungen mitgehen können. Lernen ist der Prozess, in dem ein Organismus Erkenntnisse und Erfahrungen derart verinnerlicht, dass er sich selbst verändert. Dieses Lernen ist dann erfolgreich, wenn die Veränderung den Organismus lebensfähiger und flexibler macht. Dann kann er besser auf neue Anforderungen aus seiner Umwelt eingehen. Und er kann sein Umfeld wirksamer und ganzheitlich beeinflussen.

Die drei Fähigkeiten einer lernenden Organisation

Damit Organisationen lernfähig bleiben oder es wieder werden, brauchen sie drei Fähigkeiten:

Umfassende Wahrnehmung: Es gibt das Phänomen der selektiven und sich selbst bestätigenden Wahrnehmung. Wahrnehmung ist nie frei, sondern immer schon durch Vorstellungen und Geschichten vorgeprägt. Gewöhnlich wählen wir Menschen Erfahrungen und Informationen danach aus, ob sie unser bisheriges Weltbild bestätigen. Dann haben sie eine höhere Wertigkeit. Informationen, die unser Weltbild in Frage stellen, werden gerne unterdrückt. Wir kennen das zur Genüge aus Organisationen, in denen Informationen nicht weitergegeben und ignoriert werden.Unsere Fähigkeit zur Veränderung aber liegt in unserer Fähigkeit, diesen Mechanismus auszuhebeln. Organisationen brauchen daher eine Wahrnehmung, die sich gezielt auf Informationen und Erkenntnisse jenseits der eigenen Geschichtsschreibung und Organisationskultur ausrichtet.

Innere Freiheit: Organisationen können mehr oder weniger rigide sein. Wenn Sie bereits in unterschiedlichen Unternehmen tätig waren, wissen Sie, dass Mitarbeiter je nach Firma unterschiedliche Freiheitsgrade haben. Ein guter Gradmesser ist der Umgang mit Fehlern ebenso wie die Frage, ob Vorgesetzte Widerspruch fördern oder gezielt unterdrücken. Nur in Organisationen, die Widerspruch und Eigenwilligkeiten zulassen, können irritierende Informationen und bislang unbekannte Entwicklungen erfahren, verarbeitet und weitergereicht werden.

Beweglichkeit: Wie frei sind Mitarbeiter in ihren Entscheidungen? Und wie schnell können sie diese in die Tat umsetzen? Auch da kennen Unternehmen unterschiedliche Freiheitsgrade. Bei den einen gibt es keine Entscheidung ohne Vorstand, und bis dieser sie trifft, können Monate ins Land gehen. Bei den anderen können Mitarbeiter einfach loslegen. Da Lernen die Möglichkeit voraussetzt, Erfahrungen zu machen, muss ein Unternehmen, das lernfähig sein will, auch sehr beweglich sein.

 

 

Damit Organisationen lernfähig bleiben oder es wieder werden, brauchen sie drei Fähigkeiten: umfassende Wahrnehmung, innere Freiheit und Beweglichkeit.

 

Wandel geht nur innen

Eine Organisation kann sich nur dann verändern, wenn sie wirklich dazu bereit ist. Die Notwendigkeit eines Wandels kann groß sein, der Druck von außen auf das Unternehmen kann hoch sein, doch wenn dieses nicht bereit ist, sich zu verändern, wird es zugrunde gehen. Die Geschichte der letzten Jahrhunderte ist reich an solchen Beispielen – und in der Agrarchemie mit Bayer und in der Automobilindustrie können wir diesen Prozess erneut verfolgen. Weshalb gelingt Veränderung nur von innen? Weil jeder Impuls, der nicht der eigene ist, Widerstand hervorruft. Stellen Sie sich vor, eine Bekannte würde eine Bemerkung zu ihrem Körpergewicht fallen lassen und Sie dann auffordern, mehr Sport zu machen. Was spüren Sie, wenn Sie nicht gerade selbst Lust haben, die Laufschuhe anzuziehen und loszulaufen? Widerstand – und das ist bei Unternehmen nicht anders. Er zeigt sich nur anders. Und manchmal ist es auch die Geschäftsführung, die gerade erst eingesetzt wurde, die als fremd wahrgenommen wird und den Widerstand hervorruft. Auch kann nur die Organisation sich über ihren eigentlichen Auftrag oder ihre innere Ausrichtung klar werden. Was ist es, das die Organisation einzigartig macht? Wofür ist sie auf der Welt da? Was kann niemand anders erledigen? Wie wollte jemand von außen diese Fragen beantworten?Wenn aber eine Organisation diese Fragen geklärt hat und den inneren Kompass kennt, dann kann sie aus sich heraus die Energie freisetzen, die es für die notwendigen Veränderungen braucht.

Die Aufgabe externer Begleitung

Externe Begleitung kann dabei unterstützen, indem sie einen Raum zur Reflexion eröffnet und der Organisationen auf diese Weise Selbsterkenntnis ermöglicht. Die Begleitung kann der Organisation helfen, Blockaden zu erkennen und aufzulösen. Und sie kann die Organisation darin befähigen, sich selbst zu begleiten. Denn langfristig bleiben Organisationen nur dann lernfähig und lebenskräftig, wenn sie sich selbst in der Kunst der Selbsterkenntnis und der Bewusstseinsentwicklung einüben.
Viele Unternehmen sind toxisch – nach innen und nach außen. Und viele Veränderungsprozesse scheitern, nicht trotz, sondern gerade weil sie extern begleitet werden. Diese Erkenntnisse waren der Ausgangspunkt für mich, Beratung neu zu denken und zu gestalten. Herausgekommen ist unser Ansatz der Transforming Business Facilitation. Denn Lernen heißt vor allem, sich dem Neuen zu öffnen. Alle herkömmlichen Management- und Unternehmensmethodiken vermeiden aber genau dies. Sie wollen Sicherheit stiften, wo doch die Bereitschaft zur Unsicherheit, zum Nichtwissen gefordert ist. Mit Transforming Business Facilitation tragen wir die Fähigkeit, sich dem Unbekannten zu öffnen, in die Unternehmen hinein. Statt zu beraten, befähigen wir Führungskräfte und Mitarbeiterinnen, ihr Unternehmen selbst zu verändern. Sie lernen, die innere Ausrichtung ihrer Firma zu erkennen und sich selbst den Grad an innerer Freiheit, Wahrnehmung und Beweglichkeit zu geben, der für eine ökologische Transformation so dringend notwendig ist.

 

 

Viele Unternehmen sind toxisch – nach innen und nach außen. Und viele Veränderungsprozesse scheitern, nicht trotz, sondern gerade weil sie extern begleitet werden.

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Weshalb es sich lohnt, umfassend zu handeln

Und welche Auswirkungen Ihr Handeln hat

Wir sind voneinander abhängig. Ohne andere schaffen wir nichts.

Das ist ein Fakt, an dem wir nicht vorbeikommen, mit dem wir aber unterschiedlich umgehen können. Welche Wahl wir dabei treffen, entscheidet massiv über unseren Einfluss und die transformative Kraft unseres Handelns.

Entweder fokussieren wir uns strikt auf unser eigenes Wohlergehen: Das ist der kompetitive Ansatz, gemäß der Redensart, „Wenn jeder an sich selbst denkt, ist an alle gedacht.“ Oder aber wir ziehen das Wohlergehen aller Beteiligten in Betracht, das ist der partizipative Ansatz. Beide Vorgehen können zu Erfolg führen, beide zeitigen aber – gesamtgesellschaftlich betrachtet – vollkommen unterschiedliche Ergebnisse. Das lässt sich gut an zwei sehr verschiedenen und höchst erfolgreichen Unternehmen festmachen: Volkswagen, einem der drei größten Autohersteller der Welt, und der ägyptischen Sekem-Gruppe, die unter anderem biologische Lebensmittel herstellt.

Der kompetitive Ansatz

In der Automobilindustrie herrscht eine große Abhängigkeit von Dienstleistern und Zulieferern. Im Schnitt fertigt ein Autohersteller nur 25 Prozent des Autos selbst, die restlichen Dreiviertel kommen von Zuliefern. Zugleich gibt es einen hohen Kostendruck und starke Konkurrenz unter den Dienstleistern. Die Hersteller nutzen das, um Zulieferer abhängig zu machen, bringen sich dabei selbst aber in die Bredouille. So musste Volkswagen im Herbst 2016 in mehreren Werken die Produktion einstellen, nachdem sich ein Zulieferer nach einem Streit über Aufträge geweigert hatte, Sitzbezüge und Getriebehäuser zu liefern. Doch nicht nur der Umgang mit den Zulieferern, sondern die gesamte Firmenkultur ist hochproblematisch. Die Dieselgate-Affäre hat gezeigt, dass Regeln systematisch gebrochen wurden zum Schaden von Kunden und Gesellschaft.

Das Ergebnis ist ein Produkt, das gesellschaftlich in vielfacher Hinsicht toxisch ist. Sozial, wenn wir den Umgang mit Dienstleistern betrachten. Ökologisch, wenn wir den direkten und indirekten Ressourcenverbrauch, der durch das Auto hervorgerufen wird, betrachten. Und politisch, wenn wir an den enormen Regulierungsaufwand für die Branche denken und an ihre Macht, genau diese Regulierung zu unterlaufen. Das Auto und das damit verbundene Mobilitäts- und Wohlstandsversprechen ist Kern unserer ökologischen Krise.

Der partizipative Ansatz

„Nachhaltige Entwicklung zu einer Zukunft, in der jeder Mensch sein individuelles Potenzial entfalten kann (…) und in der alle wirtschaftlichen Tätigkeiten nach ökologischen und ethischen Prinzipien durchgeführt werden“, so hingegen beschrieb der Ägypter Ibrahim Abouleish seine Vision bei der Gründung von Sekem. 1977 beschloss er, auf 70 Hektar Wüstenboden biologisch-dynamisch Bäume anzupflanzen. Sekem wurde damit in Ägypten zum größten Markt für biologisch-dynamische Lebensmittel außerhalb Europas. Zur Gruppe mit ihren mehr als 2.200 Mitarbeitern gehören ein Textilunternehmen, ein Hersteller für naturheilkundliche Medikamente sowie eine Universität.

Mit Sekem hat Abouleish nicht nur gezeigt, wie Wüste urbar gemacht werden kann, sondern einen Konzern gegründet, der auf vielen Ebenen in die Gesellschaft hineinwirkt. So gehen 10 Prozent des Jahresgewinns der Gruppe an die Sekem-Stiftung, die damit unter anderem Schulen und medizinische Versorgung finanziert.

Unternehmen wie Sekem, die regenerierend agieren, haben einen ganzheitlichen Blick und ziehen alle Aspekte der Produktion und des Lebens in Betracht. Der Effekt: Auch diese Unternehmen arbeiten kostengünstig, weil der sorgsame Umgang mit Ressourcen ein wichtiger Teil ihrer Betrachtung ist. Nur erreichen sie damit weit mehr als kompetitiv agierende Unternehmen. Gesamtgesellschaftlich sind ihre Produkte besser, sie bauen starke Netzwerke auf und mindern so Risiken. Sie stärken die eigene Weiterentwicklung, werden als Organisation resilienter. Und sie wirken gesellschaftlich stärkend, weil sie ein Interesse an einer starken Zivilgesellschaft haben.

 

 

Unsere Wirtschaft braucht Transformation. Seien Sie Teil der Lösung und nicht des Problems.

 

Was Sie tun können

Egal, wie groß Ihre Unternehmung ist, Sie haben immer die Wahl: Wollen Sie Teil der notwendigen Transformation unseres Wirtschaftens sein? Dann ist Ihr erster Schritt die Klärung Ihrer Kundenbeziehung. Das, was Sie dort lernen und anwenden, übertragen Sie dann auf alle relevanten Beziehungen, die zu Ihrem Geschäftserfolg beitragen. Im Ganzen sind dies sechs:

  • die Kunden: jene, die von dem Produkt, dem Ergebnis oder der Dienstleistung profitieren
  • die Mitgestaltenden: also alle, die an der Herstellung mittelbar beteiligt sind
  • die Natur: diejenige, die alle wesentlichen Ressourcen zur Verfügung stellt
  • der Ort: der Platz, an dem wir handeln, mit seinen Besonderheiten
  • die Gemeinschaft: das soziale System, innerhalb dessen wir uns bewegen
  • die Unterstützer: alle, die zur Herstellung etwas beitragen, ohne direkt involviert zu sein, beispielsweise Investoren.

Das volle Potential Ihres Projektes entfalten Sie, wenn Sie die Perspektiven jedes dieser Systembereiche miteinbeziehen. Drei Fragen helfen Ihnen dabei:

  • Worin besteht der einzigartige Beitrag, den der Bereich leistet?
  • Was ist notwendig, damit der Bereich sein Potenzial entfaltet?
  • Welchen Einfluss haben Sie selbst auf diese Beziehung?

 

 

Ein Projekt entfaltet sein volles Potential, wenn die Perspektiven aller Beteiligten einbezogen werden.

 

Die Kunden

Die Kunden wollen ein sinnstiftendes und erfülltes Leben führen. Ihr Produkt ist nur dann sinnvoll, wenn es die Kunden dabei unterstützt und in ihrem Leben einen bedeutenden Unterschied macht. Das gelingt Ihnen, wenn Sie die Sehnsüchte und Bedürfnisse Ihrer Kunden verstehen, möglicherweise noch bevor diese sie selbst erkennen und benennen können. Was es dazu braucht, ist eine direkte und andauernde Auseinandersetzung mit Ihren Kunden und Nutzern.

Mitgestaltende

Mitgestaltende sind all jene, die an der Herstellung des Produktes oder der Erbringung einer Dienstleistung teilhaben. Sie leisten einen einzigartigen Beitrag, ohne den das Ergebnis entweder gar nicht zustande kommen oder wesentlich schlechter ausfallen würde. Das sind Ihre Angestellten und externen Mitarbeiter ebenso wie Ihre Lieferanten und diejenigen, die Ihre Produkte vertreiben. Ihre Mitgestaltenden arbeiten mit Ihnen zusammen, um ihre Einzigartigkeit zu entfalten und dadurch selbst ein sinnstiftendes und erfülltes Leben zu führen. In dieser Beziehung entfalten Sie das Potential, indem Sie jeden in der Herstellungskette mit dem Endergebnis in Verbindung bringen und sich wirklich auf Co-Creation, auf das gemeinsame Tun einlassen – auf Augenhöhe und in voller Wertschätzung. Sehen Sie sich selbst dabei als Teil einer Kette. Was Ihre Dienstleister für Sie sind, sind Sie für Ihre Kunden.

Die Natur

Die Natur ist die Schöpferin aller, wirklich aller Ressourcen, die wir für unser Leben, für unsere Arbeit benötigen. Sie bietet einen Reichtum an vielen unterschiedlichen und dynamisch ineinander übergehenden lebenden Systemen. Über Millionen von Jahren hat sich die Natur zu einem immer komplexeren, reichhaltigeren Leben entwickelt. Das größte Interesse der Natur besteht somit darin, dass diese Systeme wachsen und sich weiterentwickeln können.

Der zentrale Grund, weshalb die Natur in so unfassbar vielen Bereichen degeneriert, liegt in unserem Denken. Wir betrachten immer Einzelheiten, lernen, ein System zu zerlegen, und übersehen dabei die unermessliche Vielfalt an Beziehungen, die diese Systeme erst lebendig machen. Handeln wir aus der Detailsicht heraus, so zerstören wir die Beziehung: Wir sezieren den Frosch und am Ende ist er tot. Die Natur aber verlangt, dass wir den Frosch in seinem Sein und Tun beobachten, damit wir erfahren, wie vielfältig sein Werden eingebunden ist in das, was ihn umgibt. Das verlangt, dass wir uns selbst als Menschen nicht als etwas von der Natur Getrenntes betrachten, sondern verstehen, dass wir Teil eines Ganzen und auf vielfältigste Weise in dieses Ganze eingebunden sind.

Wenn Sie also der Natur etwas entnehmen, so müssen Sie die einzigartige Aufgabe dieses Materials verstehen, innerhalb Ihres Projektes wie innerhalb des umfassenden Lebens. Sie sollten erkennen, wann Sie zu viel entnehmen und damit Systeme zerstören. Überlegen Sie, welche Prozesse und Effekte im Rahmen Ihres Herstellungsprozesses entstehen. Ihr Ziel dabei ist, alles Toxische zu eliminieren und jedes Material am Ende der Nutzung wieder in den Kreislauf zurückzuführen. Betrachten Sie nichts als Abfall, sondern als Rohstoff.

 

 

Kreislauf bedeutet, nichts als Abfall, sondern alles als Rohstoff zu betrachten.

 

Orte

Orte spielen in Herstellungsprozessen eine vielfältige Rolle – angefangen beim Ort, an dem Ihre Firma ihren Sitz hat bis zu den Orten, an denen Sie Rohstoffe entnehmen oder weiterverarbeiten. Jeder dieser Orte ist einzigartig und lässt sich durch seine unterschiedlichen Ressourcen und Eigenschaften beschreiben, durch seine Kultur und Geschichte ebenso wie durch das Materielle, das ihn prägt. All das bestimmt, welcher Art Ideen und auf welche Weise Sie diese dort realisieren können. Jeder Ort hat dabei das Interesse, seinen spezifischen Charakter zu erhalten und weiterzuentwickeln. Und mit Ihren Handlungen haben Sie darauf einen großen Einfluss. Behandeln Sie also jeden Ort so, dass sich seine Möglichkeiten für andere Menschen, Tiere und Pflanzen erhöhen. Wenn beim Abbau von Rohstoffen verbrannte oder vergiftete Erde hinterlassen wird, dann verletzen Sie diese Regel. Wenn Sie hingegen ökologisch sensibel vorgehen und faire Strukturen (Bildung, Medizin etc.) für die Menschen vor Ort schaffen, nicht.

Gemeinschaft

Durch Ihr Handeln kommen Sie mit vielfältigen Gemeinschaften in Berührung. Diese sozialen und politischen Gemeinschaften bestimmen über Ihre Möglichkeiten zu handeln und geben Ihnen rechtliche Rahmenbedingungen vor. Deswegen haben wirtschaftlich starke Unternehmen ebenso wie wirtschaftlich schwache Staaten häufig das Interesse, gesellschaftliche Regelungen und Gesetze auszuhöhlen. Erstere, um die Konkurrenz zugunsten ihres eigenen Profits zu nutzen, Letztere, um in der gleichen Konkurrenzsituation überhaupt bestehen zu können.

Jede Gemeinschaft möchte für seine Bewohner eine funktionierende Struktur schaffen. Die Konkurrenz zwischen politischen Einheiten, ob Gemeinden oder Staaten, untergräbt jedoch genau dieses. Denn das Einzigartige einer Gemeinschaft, das, was sie attraktiv macht, verschwindet zugunsten eines Uniformen. Damit verlieren die Gemeinschaften an Substanz und auch die Möglichkeit, funktionierende Strukturen zu erhalten. Haben Sie ein Interesse an starken politischen und sozialen Strukturen! Starke – im Sinne von Gemeinschaft stärkende – Regularien sind ein wesentliches Korrektiv für Ihr Handeln. Tragen Sie Sorge dafür, dass die Qualität der Politik vor Ort besser wird, stärken Sie die Stabilität der Gemeinschaft und schätzen Sie ihren individuellen Charakter wert.

Investoren

Diejenigen, die Unternehmen und Entwicklungen finanzieren, spielen im allgemeinen Wirtschaftsleben eine große Rolle und haben – durch gesetzliche Regelungen, die ihr Investment schützen – eine starke Stellung. In unserer Betrachtung stehen sie jedoch an letzter Stelle.

Investoren wollen für das Risiko, das sie eingehen, finanziell entschädigt werden. Doch der Rückfluss aus ihren Investitionen ist nur eins von mehreren Zielen, das sie verfolgen. Denn auch sie haben, wie jeder Mensch, Interesse daran, vor allem sinnstiftende und erfüllende Arbeit zu leisten. Ihre Finanzmittel sind dabei Mittel zum Zweck, auch sie wollen Anteil an der inhaltlichen Arbeit haben. Diesen Aspekt können Sie im Sinne des gesamtgesellschaftlichen Wohls stärken, indem Sie fragen: Welchen Wert in der Welt schaffen die Investoren durch ihre Arbeit und durch ihre finanziellen Mittel? Welchen Werten folgen sie in ihren Investments? Investoren beraten häufig, was gerne als Einweg-Kommunikation betrachtet wird. Doch das muss nicht so sein. Nutzen Sie die Chance, aus dieser Beratung eine Begegnung in Gegenseitigkeit zu schaffen, indem wiederum Sie Ihre Investoren beraten.

Die Reihenfolge bestimmt den Fokus

Fangen Sie bei Ihrem Vorgehen immer mit den Kunden an und durchlaufen Sie die Reihenfolge dann wie oben beschrieben. Erst am Ende gelangen Sie dann zu den Investoren. Wieso nicht umgekehrt, wie es oftmals in der Praxis geschieht? Schließlich sind es doch häufig die Investoren, die ein Geschäft erst zum Laufen bringen?

Die Kunden sind diejenigen, für die Sie Wert schaffen, ihre Probleme sind der Fokus Ihres Handelns, die Investoren unterstützen Sie dabei. Wenn Sie sich jedoch auf die Geldgeber fokussieren, vernichten Sie Werte. Sie sehen das in vielen Firmen, die sich in schwierigen Situationen vor allem auf Einsparungen konzentrieren. Dadurch verlieren sie den Kunden aus dem Fokus und treffen oft Entscheidungen, die gegen die Interessen der Kunden sind: Produkte werden billiger hergestellt und halten infolge kürzer. Mitarbeitern werden Unterstützungen gestrichen, was demotiviert. Kunden sehen sich damit konfrontiert, dass sie für einen eingeschränkten Service oder ein schlechteres Produkt das Gleiche bezahlen sollen wie früher. Nur, wer will das schon? Wenn Sie aber nach den Kunden und Mitgestaltenden die Beziehung zur Natur betrachten, erhalten Sie ein ganz anderes Verhältnis zu den Ressourcen. Sie lernen, wie effektiv die Natur mit ihren Rohstoffen umgeht. Hier ist nichts wertloser Abfall. Hier wird jedes Material nach seiner Verwendung zum Ausgangspunkt für etwas Neues. Das ist ein Ansatz, der am Ende auch den Investoren zugutekommt.

Jeder Schritt kann transformativ sein

Kompetitiv oder partizipativ damit treffen Sie eine Entscheidung über die transformatorische Kraft Ihres eigenen Handelns. Egal ob Volkswagen oder Sekem, der gesellschaftliche Einfluss dieser Unternehmen ist enorm. Doch während die einen Teil des Problems sind und dieses massiv vergrößern, arbeiten die anderen an der Lösung.

„Das, was Dir guttut, tut auch mir gut.“ Im regenerierenden Handeln nehmen wir Abschied vom Denken in Konkurrenz. Und das können Sie überall üben. In jeder Begegnung können Sie sich fragen: Was kann ich tun, das uns beiden nutzt?

Lassen Sie sich selbst von Ihrer eigenen Antwort überraschen!

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

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Aus sich selbst handeln

Regenerierend Handeln 8 – Die Basis: Arbeit mit sich selbst und die Arbeit am Handeln

Dies ist der Abschluss unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der siebte Teil: Wie spielt das alles zusammen – das Handlungsmodell Welche Rolle habe ich? Und wie gestalte ich den Prozess? Die Geschichte unseres Familiensonntags barg eine schmerzhafte Lehre für meine Frau und mich. Die, welchen Einfluss der Prozess und welchen Einfluss unsere innere Haltung auf das Ergebnis hatten. Wir hatten die Erkenntnis für uns selbst gefunden und auch die Schlüsse (Einführung eines Tages, an dem alle zuhause sind) selbst gezogen. Die Kinder waren dabei nicht eingezogen. Sondern wurden mit dem Ergebnis konfrontiert. Das führte über mehrere Wochen zu hitzigen Diskussionen, wann immer eins der Kinder am Sonntag etwas für sich machen wollte. In einer dieser Diskussion sagte meine Älteste: Wir würden gar nicht darauf vertrauen, dass wir alle als Familie zusammenkommen wollten. Damit hatte sie recht. In der Reflexion über diese Aussage mußte ich feststellen, ich ging davon aus, dass die Familie zum Zusammensein gezwungen werden müßte. Und mehr als das. Entscheidungsfindung und Umsetzung spiegelten Hierarchie (wir Eltern, ihr Kinder) und Ausschluss (wir Eltern entscheiden, ihr Kinder seid nicht dabei) wieder. Das widersprach zutiefst dem, was wir mit dem Familiensonntag als Familie erleben wollten. In ihrem Buch „Regenerative Development and Design“ verweisen Pamela Mang und Ben Haggard auf die drei unterschiedlichen Ebenen bei der Entwicklung von Projekten, Dienstleistungen oder Produkten: Ergebnis, Prozess und Designerin. Jedes Ergebnis kann nur so gut sein wie der Prozess, aus dem es folgt. Und die Qualität eines jeden Prozesses beruht auf der Qualität all jener, die den Prozess gestalten und initiieren. Wann immer wir also regenerativ handeln wollen, können wir nicht allein uns auf das Ziel konzentrieren. Wir müssen zugleich auch den Prozess und unsere Haltung prüfen und weiterentwickeln.

Prozess: Wie das Wollen wird

In eine größeren Institution war ich einmal am Rande in einer Prozessentwicklung eingebunden. Die Planungsabteilung, die sich für alle internen Projekte verantwortlich gesehen hatte, wollte dafür einen Standard-Prozess schaffen. Das Ziel war, in einem technisch hochdynamischen Umfeld durch die Vereinheitlichung Projekte schneller und günstiger abzuwickeln. Die Entwicklung dieses Prozesses dauerte weit über eineinhalb Jahren. Ein Hinundher zwischen Arbeitsgruppen, der Führungsebene, mehreren Großveranstaltungen. Am Ende angelangt, sagte einer der Beteiligten: sie hätten nun das Gesetz für die kommenden 10 Jahre geschaffen. Doch der Prozess war weder Gesetz, noch Bibel. Sondern eine reine Totgeburt, die nie wirklich angewandt wurde. Weshalb? Weil das Denken nicht mit der Wirklichkeit übereinstimmte. Denn statt im Denken die Komplexität und Dynamik anzuerkennen, diente das Denken der Gruppe dazu, die Wirklichkeit zu vereinfachen. Nur das Gegenteil ist der Fall. Wenn wir meinen, wir könnten die Welt „runterbrechen“ auf einfache, verständliche Dinge, dann erhöhen wir nur unser Risiko zu scheitern. Die Welt läßt sich nicht vereinfachen. Aber unser Denken wird so ärmer. Wann immer wir mit SAMU einen Entwicklungsschritt nehmen, etwas Neues ausprobieren, stehen wir vor einer zentralen Frage: Wie reflektiert dieser Schritt das Projekt im Gesamten? Diese Frage bündelt eine ganze Vielfalt anderer Fragen. Zum Beispiel: Welchen Wert schaffen wir und für wen? Wie müssen wir unser Denken erweitern für diesen Schritt? Und: Wie schauen die langfristigen Folgen dieser Entwicklung aus? Dabei geht es darum, sehr sorgfältig die Auswirkungen unseres Handelns und Wirkens zu betrachten, zu prüfen, ob wir dabei unsere Werte und Vorstellungen umsetzen und ob wir tatsächlich damit das Potential, das uns möglich ist, verwirklichen. Doch sind diese Fragen nicht theoretischer Natur. Sie lassen sich nicht einmal allein durch rigides Denken beantworten. Nein, unsere Arbeit vollzieht sich durch das Handeln und erst im Handeln selbst können wir lernen. Ein Beispiel: Wie jedes andere Unternehmen stehen auch wir vor der Frage, wie wir Kunden gewinnen. Nur, wenn wir uns die Frage genau so stellen, dann haben wir alle folgenden Aktivitäten und Handlungen bereits vorgeformt. Deshalb üben wir uns darin, andere Fragen zu stellen: Wie finden uns die Kunden, denen wir nützen? Oder: Wie drücken wir den Wert, den wir bei unseren Kunden schaffen, bereits im ersten Kontakt aus? Oder: Was wollen wir wirklich erreichen? Ist Kundengewinnung das Ziel oder eine Bedingung? Jede diese Fragen öffnen andere Perspektiven und formen andere Handlungen. Wenn wir einen Prozess aufsetzen, dann legen wir damit den Grundstein für die Prozesskultur. Aber auch für die Kultur dessen, was aus dem Prozess entsteht. Deswegen können ein paar Fragen hilfreich sein: – Welche Beteiligten braucht es, um ein offenes, regenerierendes Ergebnis zu erreichen? Wenn ich in einem Unternehmen die Eigenständigkeit der Mitarbeiter etablieren möchte, kann ich das nicht von oben nach unten machen. Sondern nur, in dem im Prozessteam bereits alle Ebenen beteiligt sind. So wie wir zuhause keine Regeln für die Familie ohne die Kinder treffen können.

Welche Kultur braucht es? Die Eigenständigkeit erreiche ich nur, wenn im Prozess selbst bereits das eigenständige Denken eingeübt und zur Basis des Handelns wird. In der Klärung des Familiensonntags kam der Wandel erst, als wir unsere Kinder ernst genommen und gleichwertig einbezogen haben.

Welche Bedingungen sind gesetzt? Ein Unternehmen, dass in der Pharmabranche arbeitet, ist den gesetzlichen Regeln unterworfen. Und eine Weiterentwicklung der Firma geht nur in der vollkommenen Anerkennung dieser Bedingungen. So wie auch in unserer Familie bereits durch die Größe, aber auch durch die Schulpflicht der Kinder und anderer Regeln ein Teil des Alltags schon bestimmt ist.

Haltung: Wie das Wollen sich formt

„Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für diese Welt.“ Dieses vielgebrauchte Zitat von Mahatma Gandhi beschreibt im Kern das, was Mang und Haggard ebenfalls formulieren. Jeder, der Veränderungen anstossen will, muss sich selbst verändern. Und das geht nur durch die Arbeit mit sich selbst, aber endet dort nicht. Denn wir arbeiten an uns selbst, um den Kontext, in dem wir leben, zu verändern. Nur wenn wir selbst unsere einzigartige Rolle im Ganzen verstehen, wenn wir verstehen, welchen besonderen Wert wir schaffen, erst dann kann unsere Selbstentwicklung fruchtbar werden. Die Fragen, die wir uns als Unternehmen im Gesamten dann zur Akquise stellen, muss sich jeder von uns selbst auch nocheinmal stellen. So wie es für uns als Unternehmen das Ganze gibt, in dem wir handeln und an dem wir unser Handeln messen, so sind auch wir selbst auch Ganzes. Und alle, die daran beteiligt sind, stehen vor der Frage, wie ihr Handeln im Ganzen der Firma wirkt, wie sie damit die Firma gestalten und, eine Ebene weiter, auch das Leben unserer Kunden. Im Grunde geht es darum, sich selbst als regeneratives Projekt zu begreifen. Die sechs unterschiedlichen Aspekte auch bei sich anzuwenden. Und es geht darüber hinaus.

  • Wir sind nicht getrennt von der Welt, in der wir leben. Mit allem unserem Handeln beeinflussen wir die Welt wie die Welt gleichzeitig mit allem uns beeinflusst. Dieses „Ich und die Welt“, die Trennung von Subjekt und Objekt ist ein starkes Hilfsmittel, eine Konstruktion, mit dem wir unseren Lebensalltag bewältigen. Aber es hat seine Schattenseiten. Denn es verleitet uns dazu, das ineinander Verflochten sein zu negieren und zu übersehen, diese vielfältigen und komplexen Beziehungen, in denen wir uns bewegen.
  • Dieses Nicht-Getrenntsein, so wie sich jetzt gerade, in diesem Moment vollzieht, müssen wir verstehen, um unser Handeln und Wirken verstehen und damit auch gut gestalten zu können.
  • Das verlangt, an unserem Denken zu arbeiten. Zu erkennen, wie und wie sehr unser Denken uns beschränkt. Und wie wir diese Beschränkungen aufbrechen können.
  • Und es heißt, zu begreifen, dass wir das Einzige sind, was wir ändern können. Auf alles andere haben wir Einfluss, mal mehr, mal weniger – nie aber direkt.

Der Wege dazu gibt es viele – seien es spirituelle Praktiken wie Meditation oder Körperarbeit wie Yoga, seien es ganz handfeste Methoden wie das Thinking Environment. „Don’t think, there’s only one langugage within which we can speak to god“, sagt Rabbi Lord Jonathan Sacks. („Glaube nur nicht, es gäbe nur eine Sprache, in der wir zu Gott sprechen können.“)1. Es kommt dabei nicht so sehr auf die Wahl des Weges an, sondern die Konsequenz, mit der wir ihn beschreiten. Denn wir lernen in der Reibung, im Konflikt, im Widerstand. Regenerierendes Handeln lernen wir dort, wo wir noch nicht handeln können. Wo wir feststecken. Wo wir feststellen, dass wir konträr zu unseren Vorstellungen und Erfahrungen handeln. Und dann ergründen müssen, weshalb wir so handeln. Damit wir dann Wege finden können, es zu ändern. Wenn wir aber bei jeder Schwierigkeit den Weg wechseln, weil wir meinen, der Weg habe die Schwierigkeit verursacht, statt zu erkennen, dass er sie uns nur zeigt, damit wir lernen können, dann nehmen wir uns die beste Gelegenheit, zu wachsen.

Krista Tippett: Becoming Wise, 2016, p.189

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Wie spielt das alles zusammen?

Regenerierend Handeln 7 – ein Handlungsmodell

Dies ist der siebte Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der sechste: Mit dem Fluss gehen Wie behalte ich das Ganze im Blick? Und wie spielen die Einzelteile mit? Was macht die Wissenschaft mit einem Frosch? Sie nimmt ihn auseinander, seziert ihn, untersucht all die Einzelteile – und hat am Ende einen toten Frosch. Das ist, kurz gefasst, das Problem unserer westlichen Wissenschaftspraxis: Wir kennen die Details. Aber das Gesamte existiert dann nicht mehr. Denn mit dem Blick auf die Details zerstören wir die Zusammenhänge und die Beziehungen. Der Frosch lebt nicht durch seine Einzelteile, sondern durch das lebende und sich stets weiterentwickelnde Zusammenspiel all dieser Elemente, die ja im Leben eben nicht getrennte Einzelteile, sondern verbunden sind. Wenn wir über die Grundlagen regenerierenden Handelns nachdenken und nur bei den einzelnen Aspekten bleiben, dann kommen wir über die Wissenschaft des toten Frosches nicht hinaus. Wir bleiben stecken, wie in all den anderen Aspekten unseres Lebens, in denen wir nach den Details und nicht nach dem Ganzen handeln: in der Stadtplanung, wo wir den Bau aus seinem Zusammenhang herausgerissen entwickeln. In der Schule, in der unsere Kinder Daten und Fakten statt Zusammenhänge lernen. In Unternehmen, wo wir Projekte und Strukturen nach Leitfaden entwickeln, die Prince2 und ITIL heißen. Da enthüllen die Namen schon die Detailverliebtheit des Vorgehens. Was wir stattdessen brauchen? Wir müssen in die Zusammenhänge und Beziehungen eintauchen, in das Spiel des Lebens, in dem die einzelnen Aspekte miteinander verwoben werden und ineinander übergehen. Wir müssen unser Denken weiterentwickeln und lernen, die Komplexität komplex zu betrachten und daraus ein Modell ableiten, das uns im Alltag hilft, die lebenden Systeme, die wir als Menschen schaffen, besser zu gestalten. Das Modell, nach dem wir bei SAMU arbeiten, bezieht die sechs relevanten Aspekte so aufeinander, dass daraus ein sinnstiftender Leitfaden entsteht. Für diesen Leitfaden gelten zwei Kriterien:

  • Er muss so grob sein, dass er sich in den vielfältigsten Zusammenhängen einsetzen lässt – in Gemeinden, in Unternehmen und bei einfachen Projekten.
  • Und er muss so offen sein, dass er dazu anregt, den eigenen Weg zu entdecken statt ihn schon vorab zu definieren.

Unser Modell ist eine Einladung – mehr nicht, auch für uns selbst. Denn die Einzigartigkeit eines jeden Systems, wie groß es auch ist, hat ihren Ursprung auch in der Einzigartigkeit seiner Entstehung. Das Arbeitsmodell basiert auf einem Raster aus drei Phasen (Sein, Werden, Handeln) und zwei Aspekten (dem Innen und dem Außen). Die drei Phasen bauen aufeinander auf. Sie integrieren und verändern damit zugleich das, was vorher da war. Die zwei Aspekte lassen sich als unterschiedliche Perspektiven innerhalb ihrer Perspektive verstehen. Aus ihrer Spannung heraus können sich Fragen und Antworten entwickeln. Im Überblick sieht das Ganze so aus:

Das Arbeitsmodell für das regenerative Handeln. Drei Phasen (Sein, Werden, Handeln) und zwei Perspektiven (Innen und Außen). Daraus ergeben sich sechs Felder

 

Jede Phase hat eine Leitfrage, die durch die Fragen der jeweiligen Aspekte ergänzt und erweitert wird. Diese Fragen dienen dazu, sich der ganzen Dimension der Phase zu erschließen, indem wir ihre Spannung ausloten, immer wieder von der einen zur anderen gehen – und aus dem, was wir erfahren und lernen, neue Fragen zu stellen.

Das Sein

Egal, ob Organisation, Projekt oder eigenes Handeln – das Was und das Wie können wir in der Regel klar benennen. Doch das Warum, die Frage nach dem Grund unseres Seins, nur selten. Es ist eine ganz andere Dimension, wenn ich frage: Warum bin ich? Statt nur: Was bin ich? Beide Fragen bedingen sich, doch die Frage nach dem Warum bettet mein Sein – ob als Einzelner oder als Organisation – in meinen Kontext ein. Und sie leitet mich zu dem, was mich antreibt, mich blockiert, mich begrenzt. Daher ist die Leitfrage für die „Sein“-Phase, für die Bestandsaufnahme, die ganz am Anfang steht: Warum? Den Kontext, den äußeren Aspekt des Seins erschließe ich mit der Frage: Worin bin ich eingebettet? Die Aufgabe besteht darin, mit dieser Frage die wesentlichen Gegebenheiten meines Kontextes, seine Größe, seine Merkmale, die auf mich einwirken, zu erfassen. Der innere Aspekt dieses Warum ist die Frage nach der Einzigartigkeit: Was zeichnet mich aus? Sie lädt uns zur Erforschung ein: Dann kann ich entdecken, dass ein Buchladen in einer kleinen Gemeinde nicht nur Bücher, Zeitschriften und Papierwaren verkauft, sondern auch ein Ort der Begegnung und des Austausches ist, an dem sich die unterschiedlichsten Generationen und Schichten der Bevölkerung treffen.

Das Werden

Der Konjunktiv – das Denken und Sprechen über das, was möglich ist – ist eine ganz besondere Fähigkeit von uns Menschen. Sie erlaubt uns, uns eine andere Welt vorzustellen als jene, die da ist, und aus diesem Unterschied das richtige Handeln abzuleiten. Die Leitfrage der „Werden“-Phase ist das Was, die Frage nach dem Inhalt unseres Tuns. Auch diese Frage können wir je nachdem eng oder weit beantworten. Dabei hilft uns unsere Fähigkeit, über Mögliches und auch Unmögliches nachzudenken. Denn im regenerativen Handeln ist die Frage nach dem Tun eine Frage nach dem, was wir tun können. Wenn wir diese Frage nach innen wenden, lautet sie: Was ist uns möglich, jenseits dessen, was wir können? Es ist die Frage nach unserem Potenzial, die sich direkt aus der Frage nach unserer Einzigartigkeit ableitet. Nach außen gewendet lautet sie: Mit wem? Und richtet sich nicht allein auf das Netz, in das wir eingebunden sind. Denn aus der regenerativen Perspektive heraus schauen wir, wer in dem Netz eingebunden sein kann. Wer kann denn von dem, was wir als Unternehmen tun, noch profitieren? Im Falle unserer Buchhandlung können das zum Beispiel örtliche Firmen sein, die dort ihren Bürobedarf decken. Es kann aber auch das Café sein, das mit besonderen gemeinsamen Aktionen wie einer Lesenacht selbst neue Kundschaft gewinnt. Elementar hier ist, alle „Stakeholder“ einzubeziehen, dazu zählen insbesondere die Erde, die uns allen die Grundlage zur Verfügung stellt, und die Orte, an denen wir tätig sind. Die Frage nach dem Potenzial verlangt auch, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten wirklich zu verstehen. So hat jeder Ort ein Interesse, eine lebendige Gemeinschaft zu entwickeln und einen gesunden, fördernden Lebensraum zu bieten. Ein Potenzial, das dem zuwiderläuft, ist schädlich – zu Beginn für den Ort, am Ende auch für das eigene Unternehmen. Das Handeln Aus dem Was folgt dann das Wie – die Frage nach der Umsetzung dessen, was ich leisten kann, dessen, was möglich ist. Die zwei Aspekte, die hier dazugehören, sind einmal die Knoten mit der Frage: Wo ansetzen? Und die Muster mit der Frage nach dem Wie handeln?. Damit ich mein Potenzial voll entfalten kann, muss mein Handeln mit ihm übereinstimmen. Wenn ich möchte, dass meine Kinder ihr Leben eigenständig und selbstverantwortlich führen, ist die Idee, meinem Sohn vorzugeben, welchem Hobby er nachgehen soll, völlig widersprüchlich. Wenn in meinem Unternehmen jeder sein Handeln an den Kunden ausrichten soll – unabhängig von seiner Nähe –, dann dürfen keine Entscheidungen mehr auf Basis von Marktforschung getroffen werden. Deswegen geht es bei dem Wie handeln darum, die bestehende Kultur rigoros danach zu untersuchen, was im Sinne von Einzigartigkeit und Potenzial förderlich ist und was giftig ist – und dieses dann ebenso rigoros zu ersetzen. Dabei hilft die Frage: Wo ansetzen? Denn an den Knoten können wir mit einfachen Interventionen große Veränderungen hervorrufen. Es gibt in der Auseinandersetzung mit diesem Handlungsmodell erst einmal die offensichtliche Abfolge der Fragen: Aus dem Warum und dem Was treibt mich an? kann ich leicht mein Was als Was ist mir dann möglich? ableiten. Beides zusammen beantwortet mir dann das Wie. Welche Kultur brauche ich bei mir, in meinem Team, in meiner Organisation, um mein Was? so zu erreichen, das es mit meinem Warum im Einklang ist. Und doch wirken die Fragen auch in die andere Richtung, vom Wie? zurück auf das Warum?. Denn die Beantwortung all dieser Fragen sind selbst wieder eine Erfahrung, formen unser Denken und Handeln und damit auch unsere innere Motivation. Deswegen baut jede Phase nicht nur auf der vorhergehenden auf, sondern verändert diese zugleich. So entsteht der Weg, indem wir immer wieder durch das Handlungsmodell schreiten und uns dabei von neuen Fragen und neuen Erkenntnissen überraschen lassen.

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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Gabriel Fehrenbach

Gleich niemand anderem

Regenerierend Handeln 2 – Einzigartigkeit

Dies ist der zweite Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der erste: Eingebetttet sein. In dem Kontext, in dem wir sind, ergibt sich unser Potential aus unserer Einzigartigkeit. Die Biobranche, insbesondere die kleinen Bioläden, ist inmitten eines massiven Umbruchs. Jeder konventionelle Supermarkt hat inzwischen ein großes, manchmal auch regionales Angebot an Bioprodukten. Eigene Biosupermärkte haben sich etabliert. Manche davon werden von Großhändlern betrieben, die so ihren eigenen Kunden Konkurrenz machen. Nämlich jenen Bioläden, die sie seit Jahrzehnten beliefern und die den Biohandel erst groß gemacht haben. Durch die Änderungen im Markt verlieren die kleinen Bioläden ihre Einzigartigkeit. Sie sind nicht mehr die einzige Anlaufstelle am Ort für ökologische Nahrung. Und für Kunden, die mit der Erfahrung der Angebotsfülle eines Supermarktes in ein kleines Geschäft gehen, sind sie wegen der Beschränktheit ihres Sortiments unattraktiv. Dann gibt es den Onlinehandel als weiteren Konkurrent. Für viele Bioläden heißt das, sich inmitten des Wandels zu fragen: Wofür stehen wir eigentlich? Was macht uns besonders? Finden sie darauf eine für ihre Kunden schlüssige Antwort, können sie gestärkt aus dem Wandel hervorgehen. Keiner gleicht dem anderen. Jedes System ist für sich einzigartig. Seine volle Wirksamkeit, sowohl für sich als auch für das umgebende System, kann es nur in dieser Einzigartigkeit entfalten. Das ist die Balance zwischen dem Ganzen und seinen einzelnen Elementen. Wird sie gewahrt, kann das ganze System und jedes Element in ihm wachsen und sich weiterentwickeln. Wenn nicht, nehmen alle Schaden. Die neu entstehenden Biosupermärkte sind ein gutes Beispiel dafür. Denn sie arbeiten eben nicht mit der Besonderheit eines kleinen Geschäftes. Sie orientieren sich nicht an ihrem Umfeld. Und sie versuchen auch nicht, einen einzigartigen Beitrag zu dem Ort zu leisten, an dem sie sind. Stattdessen arbeiten sie nach dem Prinzip der Monokultur, mit denen sich Discounter und andere Supermarktketten wie eine Seuche über das Land ausgebreitet haben. Die große Masse ermöglicht, trotz geringerer Preise noch ordentlich Gewinn zu machen. Alle Läden sind weitgehend identisch. Gleiches Interieur, gleiches Angebot. Regional heißt hier nicht mehr, der direkte Mittler zwischen Erzeuger und Verbraucher zu sein. Es heißt auch nicht, regionale Versorgungsstrukturen aufzubauen und zu stärken. Stattdessen wird mit den üblichen Marketingbotschaften die Illusion von Regionalität vorgetäuscht. Und mann kauft in Berlin dann Milch aus den Alpen und nicht aus dem märkischen Hinterland. Auch in ihrer Ästhetik passen sie sich der konventionellen Konkurrenz an und liefern so ihren Beitrag zur Landschaftsverschandelung und -vernichtung. Es sind die ewig gleichen Bauschachteln in Gewerbegebieten an Ortsrändern. Mit handfesten regionalwirtschaftlichen Folgen. Denn kostengünstig sind auch diese Bauten vor allem durch die Standardisierung. Die wiederum erzeugt eine Monokultur der Baufirmen. Nur wenige große Anbieter bauen diese Supermärkte, kleine Handwerksbetriebe, die regionale Bauinfrastruktur bleibt außen vor. Viel stärker noch als konventionelle Supermarktketten bringen diese Biosupermärkte damit einen Widerspruch hervor: zwischen den Werten des ökologischen Handelns und ihrem eigenen Handeln. Der Preiskampf, den sie befeuern, geht vor allem zu Lasten der Erzeuger und fördert vor allem Großproduzenten. Ihre Angebotsfülle verlängert das zerstörerische Konsumverhalten ihrer Kunden, statt diesen einen anderen Zugang zum Wirtschaften und zur Versorgung zu ermöglichen. Sie fördern Verkehr durch lange Lieferwege ebenso wie die Lage ihrer Märkte, die ohne Auto kaum erreichbar sind. So schaffen sie Strukturen, die die Qualität einer ganzen Region auf den vielfältigsten Ebenen nach unten zieht, statt Impulse zu einer qualitätsvollen Weiterentwicklung zu setzen. Kleine, lokal agierende Bioläden können hingegen erfolgreich Nischen besetzten und dabei ihre Kommunen stärken. Wenn ich also das volle Potenzial meiner selbst oder eines Projektes entfalten möchte, kann ich das nur aus meiner Einzigartigkeit heraus. Die Frage, die mich dabei leitet, ist: – Was macht mich besonders? In meiner Familie bin ich Vater und nehme darin eine einzigartige Stellung ein, ebenso wie ich diese in meiner Ursprungsfamilie als jüngster Sohn einnehme. In meinem Vatersein unterscheide ich mich von anderen Vätern nicht nur dadurch, dass ich fünf Kinder habe. Sondern vor allem in der Art, wie ich diese Rolle ausfülle, welche Erfahrungen und Erkenntnisse in das tägliche Miteinander einfließen. War Zeugnistag, bildete meine Mutter den Notendurchschnitt aller ihrer Kinder und war damit zufrieden. Die Entwicklung, die wir Einzelne gerade unternahmen, die Fragen, die sich einer jeden auf besondere Weise stellten, fielen aus dieser Betrachtung komplett heraus. Und damit verschwand auch jeder einzelne von uns in seiner Einzigartigkeit im Durchschnitt der Familie. Doch Familie ist eben nicht der Querschnitt aller. Sonder ein ganz vielfältiges, sich ständig veränderndes Miteinander. Alle durchlaufen Entwicklungsphasen, versetzt, verschlungen manchmal. Bündnisse bilden sich unter Kindern und lösen sich wieder auf. Themen, wie die ersten Lieben oder alltägliche Begegnungen schwappen von außen in die Familie hinein und setzen Impulse. Die Einzigartigkeit der ganzen Familie spiegelt sich wieder in der Einzigartigkeit der einzelnen Mitglieder und ihrer vielfältigen Beziehungen untereinander. Deswegen ist für mich die Übung, jedem meiner Kinder in den Momenten, wo wir zusammen sind, immer mit frischen Augen und einem neugierigen Blick zu begegnen. Einzigartig ist dabei auch mein Beitrag als Vater im Umgang mit meiner eigenen Geschichte. Kann ich die Gewalterfahrungen meiner Jugend, auch die meiner Eltern, transformieren? Oder trage ich die vorgelebten Muster einfach weiter? Wie gehe ich mit meinem eigenen Erbe an Erfahrungen, auch an Befähigungen und Einschränkungen um? Es ist dabei wichtig, zwischen Stärken und Einzigartigkeit zu unterscheiden. Denn Stärken sind austauschbar: Gut schreiben können eine Menge Menschen. Aber über die Erfahrungen und Perspektiven meines Lebens schreiben, ja, mein Schreiben von ihnen formen lassen, das alleine kann nur ich. Noch etwas unterscheidet sich, was sich in dem Satz von Paul Anton de Lagarde widerspiegelt: „Frei ist nicht, wer tun kann, was er will, sondern wer werden kann, was er soll. Frei ist, wer seinem anerschaffenen Lebensprinzip zu folgen imstande ist.“ Gerade in der persönlichen Entwicklung, aber nicht nur dort, geht es bei der Einzigartigkeit nicht darum, was wir wollen, sondern um das, was wir können und was uns gegeben ist. Deshalb sollen die Fragen nach der Einzigartigkeit zum Erforschen und nicht zum Erträumen anregen. Es geht um das Gegebene. Als Mensch kann das unser Körper sein, unsere geistigen oder auch kreativen Fähigkeiten. Es können aber auch Krankheiten sein, ja Krankheitsgeschichten, die sich über Generationen schon weiterentwickelt haben. Ein materielles Erbe, familiäre Geschichten, die erzählt werden: Eine Frau aus einer akademischen Familie berichtete mir einmal, dass Unternehmer bei ihnen einen schlechten Ruf hatten. Was zu erheblichen Verwerfungen führte, als sie sich selbständig machte. Oder die Erfahrungen, die meine Eltern im Krieg gemacht und die ihr Handeln ihr ganzes Leben lang geprägt haben. Als Gemeinde ist das der Ort, seine Qualitäten, seine Besonderheiten: Einer Stadt am Fluss ist anders als eine, die sich einem Berg hoch schmiegt. Manche hat eine besondere Handwerkstradition, andere sind wiederum besondere Handelszentren. Die einen leiden unter Abwanderung, andere unter Zuzug. Auch das sind Gegebenheiten. Und sie gibt es auch bei Organisationen. Die Geschichten und Mythen der Gründerin. Die Strukturen, die sich über Jahre entwickelt haben. Die Beziehungen zu ganz besonderen Zuliefern. Worin bin ich einzigartig? ist keine leichte Frage. Denn an die Essenz zu gelangen, verlangt, in die Tiefe zu gehen. Das Sichtbare zu hinterfragen. Und es zu ergründen – eben nach seinem Grund zu fragen. Und sich von den Antworten überraschen lassen. Regenerierend arbeiten mit der Einzigartigkeit ist daher Geschichtsarbeit in der Vielfalt des Begriffes. Es geht um die Geschichten, die erzählt und überliefert werden. Es geht darum, Erfahrungen in eine Geschichte zu betten – sich einen Reim darauf machen, wie es umgangssprachlich heißt. Es sind kulturelle Gründe, weshalb die Frage nach unserer Einzigartigkeit so schwierig ist. Unsere Kultur ist auf den Blick von außen ausgerichtet. Ob Zeugnisse oder berufliche Bewertung: was wir sind, lassen wir uns von außen sagen. Weil wir auch von außen gesteuert werden. Eltern, Schule, unsere Personalabteilung sagen uns, wie wir uns zu entwickeln haben. Aber im regenerierenden Handeln brechen wir aus diesem Muster aus und gehen in die Selbstführung. Denn die wirkliche Kraft zu Handeln schöpfen wir aus dem, was wir selbst erfahren. Daniel Pink hat in „[Drive]“ dazu den ganzen wissenschaftlichen Wissenstand zusammengepackt. Das was uns wirklich motiviert, sind ihm zufolge drei Dinge: Sebstbestimmung, Meisterschaft und Sinnerfüllung. Und das gelingt uns dann, wenn wir wissen, was uns Besonderes gegeben ist.   Kernsatz 2: Jedes System ist einzigartig – in sich und in seinem Beitrag zu seinem Kontext. Regenerierendes Handeln erschließt sich diese Essenz des eigenen Seins. Weil sie die entscheidende Motivations-Quelle ist.

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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30.04.2020 Gabriel Fehrenbach
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