Sind wir bereit, alles zu verändern?
28.07.2020
Gabriel Fehrenbach

Sind wir bereit, alles zu verändern?

Unsere Krise trägt die Antwort schon in sich. Wir müssen uns nur frei machen.

Wenn Menschen in Schwierigkeiten sind, versuchen sie ihre Situation meist mit dem zu lösen, was sie kennen. Das überrascht. Denn das, was sie bislang getan haben, ist auch das, was zur Krise beigetragen hat. Wer etwas anderes erreichen will, muss andere Wege gehen. Das gilt für die Menschheit insgesamt. Wenn wir unsere Krisen lösen wollen, müssen wir andere Wege einschlagen. Die Frage lautet daher: Sind wir bereit, alles zu verändern? Continue reading „Sind wir bereit, alles zu verändern?“

21.11.2018

Gabriel Fehrenbach

Im Bürgerkrieg mit uns selbst

Wie wir unsere gesellschaftliche Blockade überwinden können

Erstmal scheint es nur eine verwahrloste Grünfläche zu sein. Ein kleines Stück Wiese am Rande des Bahnhofplatzes bei uns, ein Streifen von etwa acht auf zwei Metern. Der Bewuchs ist struppig, verblüht, wirkt ungepflegt. Und doch ist diese Wiese nicht verwahrlost, sondern gelebtes bürgerschaftliches Engagement. Zwei Schilder weisen darauf hin: „Hier blüht es für Bienen, Hummeln & Co!“, mit dem sich die Fläche als Teil des „Netzwerk blühende Landschaft“ ausgibt. Auf möglichst vielen Flächen sollen bienen- und insektenfreundliche Blumen und Gräser ausgesät werden, um dem Insektensterben zu begegnen. Die Webseite des Netzwerks bietet unter der Rubrik „So bringen Sie die Landschaft zum Blühen“ eine Reihe von Handlungsempfehlungen, sie reichen vom kleinen Balkon bis zum Ackerbau. Hier geht es also um den Erhalt unserer Lebensgrundlage.

Und doch ist diese Aktion nur Symptombekämpfung, weil sie sich der Komplexität des Themas verweigert. Das zeigen ein paar Schlaglichter:

Die Folgen sind so gravierend, dass blühende Landschaften inzwischen zu Marktstrategien der Chemiekonzerne geworden sind. Der Pflanzenschutzmittel- und Saatgutkonzern Syngenta startete 2009 sein Projekt „Syngenta Bienenweide“ und verteilte an Landwirte kostenfrei spezielle Saatgutmischungen zur Anlage von Bienenweiden. Das Agrarland, das über Jahrzehnte hinweg zerstört wurde, sollte nun wieder „ökologisch aufgewertet“ werden. Das „Netzwerk blühende Landschaft“ steht in der Tradition dieses Ansatzes, wenngleich es von einem Verein getragen wird. Dass so eine Wiese wie bei uns nichts bewirken kann, weil Insekten und Bienen die Bebauung rundherum gar nicht überwinden, ist ein weiteres Detail. Die Essenz des Ganzen: Die Menschen, die sich für den Erhalt von Natur und Ökologie einsetzen, schreiben nur den Status Quo fort. Denn das, was zu den tatsächlichen Zerstörungen führt, wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert und erduldet.

 

Wir betreiben nichts anderes als Symptombekämpfung. Das aber mit soviel Engagement, dass uns die Kraft und Ausdauer fehlen, um die wirklich notwendigen Veränderungen anzugehen. Egal welches gesellschaftliche Thema wir auch nehmen, wir finden dort den gleichen Widerspruch aus hohem Aktionismus und mangelnden Veränderungen: Flüchtlinge, Verkehrsbelastung, Mietpreisentwicklung, Antibiotikaresistenzen, Klimawandel. Bei allen Fragen haben wir Lösungen und Ideen, an Handlungsmöglichkeiten mangelt es uns nicht. Doch wir ergreifen sie nicht.

Weshalb also blockieren wir uns selbst?

Das können wir in bayerischen Grundschulen lernen. In der vierten Klasse sind die Kinder vor allem mit dem Schreiben von Proben beschäftigt, in jeder Woche etwa ein bis zwei. Diese Proben bereiten die Kinder nicht etwa auf den Übertritt in die nächsthöhere Schule vor. Ihr einziger Nutzen liegt in der möglichst gerichtsfesten Selektion der Kinder für die unterschiedlichen Schulzweige. Der Aufwand, der mit den Proben einhergeht, bindet enorme Kapazitäten bei Lehrerinnen und Schülern. Zeit und Kraft, die für das Lernen und die Entwicklung der Kinder verloren sind. „Grundschulabitur“ heißt das vierte Schuljahr deshalb im Elternjargon.

Maria Montessoris große Entdeckung war, dass Kinder lernbegierig sind. Die Hirnforschung zeigt inzwischen, dass die Fähigkeit des Menschen, sich lernend weiterzuentwickeln, bis zum Tode anhält. Die Lernbegeisterung ist jedoch fragil und unser Schulsystem zerstört diese Fähigkeit systematisch. Es geht in unseren Schulen nicht darum, Kinder in ihrer Einzigartigkeit zu fördern, sondern sie zu kontrollieren und zu sortieren. Ihre Fähigkeiten werden nicht entwickelt, sondern gemessen und verglichen. Und mit dem Messen gehen Urteil und Kritik einher. Der innere Antrieb wird zerstört und durch eine Motivation von außen ersetzt. Das bricht die Lernbegeisterung.

Das Bild, das dahintersteht, ist das eines Menschen, der erzogen werden muss, zu etwas hingebogen, das ihn für die Gesellschaft nützlich macht. Wir vertrauen nicht unserem Potenzial. Wir misstrauen uns selbst. Dieses Misstrauen aber hindert uns, die notwendigen Veränderungen, vor denen wir stehen, anzugehen. Denn es beraubt uns des größten Mittels zur Veränderung — uns selbst.

 

Misstrauen als soziale Grundstruktur

Dieses Misstrauen ist tief in unsere gesellschaftliche Struktur eingewoben:

  • Wir führen unsere Unternehmen nicht als einen Zusammenschluss von Menschen, die eigenständig und selbstgeführt handeln. Unsere Mitarbeiter müssen geführt werden. Wir stecken sie in siloartige Hierarchien und tauschen sie nach Belieben aus. Wir erwarten, dass sie keinerlei innere Motivation haben, sondern von außen gesetzte Reize in Form von Bezahlung oder Prestige brauchen, um überhaupt zu arbeiten. Die Forschung, auf die wir uns dabei berufen, basiert auf der Untersuchung von Ratten. Sie reduziert menschliches Verhalten auf seine tierischen Ursprünge und ignoriert, was uns von Ratten unterscheidet: unser menschliches Denk- und Interaktionsvermögen.
  • Den größten Anteil an unserer Mobilität hat das Auto. Es ermöglicht uns zwar, weite Strecken zu überwinden, ist darin aber ein Verhinderer von Kommunikation und Selbstbefähigung. Denn da, wo wir mit dem Überraschenden und Neuen, manchmal auch Unangenehmen konfrontiert werden könnten — etwa mit uns unbekannten Mitmenschen auf der Straße, auf dem Weg zur Arbeit oder zur Schule –, verhindert es diesen Kontakt. Und als wären wir des Laufens nicht mächtig, als wären wir nicht in der Lage, Wind und Wetter standzuhalten, lullt es uns ein in seinen Komfort. Der Mittelklassewagen ist Ausdruck unseres Zweifels an unseren körperlichen und sozialen Fähigkeiten.
  • Die Medizin ist in der Lage, den Menschen bis aufs Feinste zu sezieren und Krankheiten zu diagnostizieren. Wir können Depressionen und Alzheimer präzise beschreiben, wir erfassen das Ausmaß an Burn-out, finden immer neue Erkrankungen. Doch heilen können wir sie nicht. Denn uns fehlt der Blick aufs große Ganze, auf die Zusammenhänge und auf das dynamische Spiel von allem mit jedem. Wir lassen uns reparieren, statt dass wir lernen, dass Heilung vor allem der Weg zu uns selbst bedeutet. Und geraten dabei in finanzielle wie persönliche Abhängigkeit zu einem Gesundheitssystem, das darauf ausgelegt ist, uns unmündig zu machen und zu halten.
  • Wir ernähren uns mit etwas, das wir „Convenience Food“ nennen, bequemes Essen. Es ist bequem, weil wir uns selbst aus dem Weg gehen können und uns nicht mit unseren inneren Schwierigkeiten konfrontieren müssen. Dies zeigt sich auch beim Kochen. Wir berauben uns des Reichtums an Fähig- und Fertigkeiten, die wir Menschen uns rund ums Essen über Jahrhunderte hinweg erarbeitet haben. Dazu zählt auch das Wissen, dass Nahrung ein Heilmittel ist, weil Ernährung einen Akt der Selbstfürsorge darstellt. Stattdessen werden wir Teil der industriellen Nahrungserzeugung, die auf so vielfältige Weise zur Degenerierung der Natur beiträgt. Und wir degenerieren selbst — denn ein industriell erzeugtes Lebensmittel erreicht bei weitem nicht die Qualität eines aus frischen Zutaten selbst gekochten Essens.
  • Ob Ernährung, Handel, Medizin oder Wissenschaft — all dies ist geformt und durchdrungen von unserem politischen System. Dieses System lebt in einem Diskurs, in dem wir uns vor allem selbst zensieren: „Im Namen der Verteidigung von Vielfalt darf nicht mehr alles gesagt werden“, beschreibt das Kenan Malik. Statt dass wir uns befähigen, Konflikte auszuhandeln und Meinungsverschiedenheiten auszutragen, definieren wir durch unser Recht, was gesagt werden darf und was nicht. Unsere Verwaltungen legen wir danach aus, Risiken zu minimieren, Verantwortung zu delegieren. Verwaltungen sind weder Ermöglicher noch Gestalter. So wird Freiheit nicht mehr als größtmöglicher Rahmen, sondern nur als kleinster gemeinsamer Nenner gedacht.
  • Das geht einher mit einem enormen Misstrauen zwischen Politikern und Bevölkerung, das schon lange die Form von körperlicher Gewalt gegen Politiker angenommen hat. Quell dieses Misstrauens sind zwei grundlegende Elemente unserer Demokratie: Repräsentation und Wettbewerb. Die Repräsentation folgt dabei dem Prinzipal-Agent-Prinzip. Mit der Folge, dass die repräsentative Demokratie für Wähler vor allem ein Verlust an Handlungsfähigkeit darstellt: Die Aufgaben, die wir an die Politik delegieren, dürfen wir selbst nicht mehr wahrnehmen. Doch die Politik handelt gegebenenfalls auch gegen unsere Interessen. Zugleich hat sich der politische Wettstreit von einem Ringen um die beste Idee zur reinen Personenkonkurrenz gewandelt. Für Populisten aller Couleur sind Diffamierung und persönliche Angriffe das Mittel der Wahl, denn sie schaffen die intensivste Verbindung zu den Wählern. Dabei geht es um Identitätspolitik, denn nicht über das Ringen um Ideen und Lösungen, sondern über die Gemeinsamkeit von Werten, Vorlieben und Gefühlen entsteht eine Beziehung zwischen Wählern und Gewählten. Dabei aber ist die Auseinandersetzung um Inhalte die eigentliche Aufgabe des politischen Diskurs und das, was Verbindung in aller Vielfalt herstellt.

Die Eskalationsmethoden, die die Populisten verwenden, sind keine Ausnahmeerscheinungen. Populisten leben das Misstrauen. Und sie bringen das Funktionsprinzip unserer Gesellschaft lediglich auf den Punkt. Eine perfekte Inszenierung, hinter der sich Machtkalkül verbirgt. Denn den Populisten geht es um den Umbau der Demokratie in Richtung autokratischer Strukturen, so wie wir es in Polen und Ungarn erleben. Das Ergebnis ist ein Staat, in dem unter dem Deckmantel der Sicherheit Misstrauen zunehmend in seine Verfasstheit und in den gelebten Alltag einschreiben wird.

 

Gelingt es uns, dieses Misstrauen zu überwinden? Vor dieser Frage stehen wir als Gesellschaft, wenn wir wirkliche Veränderungen ermöglichen wollen. Gelingt es uns also zum Beispiel, den Populismus zu überwinden mit Strategien, bei denen wir alle, auch den Gegner, ernst nehmen? Oder verfallen wir in einen Widerstand, der die Kultur der Diffamierung nur wiederholt? Schaffen wir uns einen politischen Rahmen, in dem wir die Probleme, die es zu lösen gilt, auch wirklich identifizieren? Damit wir dann von den Chancen, die für uns in diesen Herausforderungen liegen, ausgehen und tragfähige Lösungen realisieren?

Anfang August 2018 hat ein Gericht in Brasilien den Einsatz von Glyphosat ausgesetzt. Die Reaktion des Direktors des brasilianischen Agrarverbandes Abag, Luiz Lourenco, war eindeutig. „Ohne diese Produkte kann keine Landwirtschaft betrieben werden“, zitiert ihn die Nachrichtenagentur. Klar ist, solch ein Weg ist auch in Deutschland schwierig und verlangt eine große Umstellung. Doch diese Umstellung braucht es vor allem im Denken. Denn unser Denken ist immer kulturell geprägt. Und die Art, wie wir Institutionen und Gesetze schaffen, die Art, wie wir über Jahrzehnte hinweg handeln, beeinflusst unser Denken. Deswegen spricht aus dem, was Lourenco sagt, vor allem die jahrzehntelange Abhängigkeit, die die Nutzung von Glyphosat bewirkt hat. Es ist ein Denken aus dem Verlust heraus, aus der Angst. Das es anders geht, zeigt ein Beispiel aus Indien. Dort hat seit 2016 der Bundesstaat Sikkim seine komplette Landwirtschaft auf biologischen Anbau umgestellt.

Denken, Handeln und der Rahmen, den wir unserem Handeln geben — diese drei Dinge bedingen sich wechselseitig und dynamisch. Noch sind sie durchzogen vom Misstrauen, das wir gegenüber uns selbst als Menschen haben. Wenn wir gestalten wollen, dann brauchen wir dazu Vertrauen. Jeder Akt des Misstrauens ist eine Einladung, ins Vertrauen zu gehen. Der Quell des Vertrauens sind wir selbst. Wenn es uns gelingt, uns selbst zu vertrauen und — wie es der japanische Zen-Meister Kodo Sawaki formuliert hat — den Bürgerkrieg gegen uns selbst einzustellen, dann sind wir in der Lage, jede notwendige Veränderung anzugehen.

Die zentrale Frage in diesem Moment also lautet: Wo misstrauen Sie sich gerade?

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Gabriel Fehrenbach

Aus sich selbst handeln

Regenerierend Handeln 8 – Die Basis: Arbeit mit sich selbst und die Arbeit am Handeln

Dies ist der Abschluss unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der siebte Teil: Wie spielt das alles zusammen – das Handlungsmodell Welche Rolle habe ich? Und wie gestalte ich den Prozess? Die Geschichte unseres Familiensonntags barg eine schmerzhafte Lehre für meine Frau und mich. Die, welchen Einfluss der Prozess und welchen Einfluss unsere innere Haltung auf das Ergebnis hatten. Wir hatten die Erkenntnis für uns selbst gefunden und auch die Schlüsse (Einführung eines Tages, an dem alle zuhause sind) selbst gezogen. Die Kinder waren dabei nicht eingezogen. Sondern wurden mit dem Ergebnis konfrontiert. Das führte über mehrere Wochen zu hitzigen Diskussionen, wann immer eins der Kinder am Sonntag etwas für sich machen wollte. In einer dieser Diskussion sagte meine Älteste: Wir würden gar nicht darauf vertrauen, dass wir alle als Familie zusammenkommen wollten. Damit hatte sie recht. In der Reflexion über diese Aussage mußte ich feststellen, ich ging davon aus, dass die Familie zum Zusammensein gezwungen werden müßte. Und mehr als das. Entscheidungsfindung und Umsetzung spiegelten Hierarchie (wir Eltern, ihr Kinder) und Ausschluss (wir Eltern entscheiden, ihr Kinder seid nicht dabei) wieder. Das widersprach zutiefst dem, was wir mit dem Familiensonntag als Familie erleben wollten. In ihrem Buch „Regenerative Development and Design“ verweisen Pamela Mang und Ben Haggard auf die drei unterschiedlichen Ebenen bei der Entwicklung von Projekten, Dienstleistungen oder Produkten: Ergebnis, Prozess und Designerin. Jedes Ergebnis kann nur so gut sein wie der Prozess, aus dem es folgt. Und die Qualität eines jeden Prozesses beruht auf der Qualität all jener, die den Prozess gestalten und initiieren. Wann immer wir also regenerativ handeln wollen, können wir nicht allein uns auf das Ziel konzentrieren. Wir müssen zugleich auch den Prozess und unsere Haltung prüfen und weiterentwickeln.

Prozess: Wie das Wollen wird

In eine größeren Institution war ich einmal am Rande in einer Prozessentwicklung eingebunden. Die Planungsabteilung, die sich für alle internen Projekte verantwortlich gesehen hatte, wollte dafür einen Standard-Prozess schaffen. Das Ziel war, in einem technisch hochdynamischen Umfeld durch die Vereinheitlichung Projekte schneller und günstiger abzuwickeln. Die Entwicklung dieses Prozesses dauerte weit über eineinhalb Jahren. Ein Hinundher zwischen Arbeitsgruppen, der Führungsebene, mehreren Großveranstaltungen. Am Ende angelangt, sagte einer der Beteiligten: sie hätten nun das Gesetz für die kommenden 10 Jahre geschaffen. Doch der Prozess war weder Gesetz, noch Bibel. Sondern eine reine Totgeburt, die nie wirklich angewandt wurde. Weshalb? Weil das Denken nicht mit der Wirklichkeit übereinstimmte. Denn statt im Denken die Komplexität und Dynamik anzuerkennen, diente das Denken der Gruppe dazu, die Wirklichkeit zu vereinfachen. Nur das Gegenteil ist der Fall. Wenn wir meinen, wir könnten die Welt „runterbrechen“ auf einfache, verständliche Dinge, dann erhöhen wir nur unser Risiko zu scheitern. Die Welt läßt sich nicht vereinfachen. Aber unser Denken wird so ärmer. Wann immer wir mit SAMU einen Entwicklungsschritt nehmen, etwas Neues ausprobieren, stehen wir vor einer zentralen Frage: Wie reflektiert dieser Schritt das Projekt im Gesamten? Diese Frage bündelt eine ganze Vielfalt anderer Fragen. Zum Beispiel: Welchen Wert schaffen wir und für wen? Wie müssen wir unser Denken erweitern für diesen Schritt? Und: Wie schauen die langfristigen Folgen dieser Entwicklung aus? Dabei geht es darum, sehr sorgfältig die Auswirkungen unseres Handelns und Wirkens zu betrachten, zu prüfen, ob wir dabei unsere Werte und Vorstellungen umsetzen und ob wir tatsächlich damit das Potential, das uns möglich ist, verwirklichen. Doch sind diese Fragen nicht theoretischer Natur. Sie lassen sich nicht einmal allein durch rigides Denken beantworten. Nein, unsere Arbeit vollzieht sich durch das Handeln und erst im Handeln selbst können wir lernen. Ein Beispiel: Wie jedes andere Unternehmen stehen auch wir vor der Frage, wie wir Kunden gewinnen. Nur, wenn wir uns die Frage genau so stellen, dann haben wir alle folgenden Aktivitäten und Handlungen bereits vorgeformt. Deshalb üben wir uns darin, andere Fragen zu stellen: Wie finden uns die Kunden, denen wir nützen? Oder: Wie drücken wir den Wert, den wir bei unseren Kunden schaffen, bereits im ersten Kontakt aus? Oder: Was wollen wir wirklich erreichen? Ist Kundengewinnung das Ziel oder eine Bedingung? Jede diese Fragen öffnen andere Perspektiven und formen andere Handlungen. Wenn wir einen Prozess aufsetzen, dann legen wir damit den Grundstein für die Prozesskultur. Aber auch für die Kultur dessen, was aus dem Prozess entsteht. Deswegen können ein paar Fragen hilfreich sein: – Welche Beteiligten braucht es, um ein offenes, regenerierendes Ergebnis zu erreichen? Wenn ich in einem Unternehmen die Eigenständigkeit der Mitarbeiter etablieren möchte, kann ich das nicht von oben nach unten machen. Sondern nur, in dem im Prozessteam bereits alle Ebenen beteiligt sind. So wie wir zuhause keine Regeln für die Familie ohne die Kinder treffen können.

Welche Kultur braucht es? Die Eigenständigkeit erreiche ich nur, wenn im Prozess selbst bereits das eigenständige Denken eingeübt und zur Basis des Handelns wird. In der Klärung des Familiensonntags kam der Wandel erst, als wir unsere Kinder ernst genommen und gleichwertig einbezogen haben.

Welche Bedingungen sind gesetzt? Ein Unternehmen, dass in der Pharmabranche arbeitet, ist den gesetzlichen Regeln unterworfen. Und eine Weiterentwicklung der Firma geht nur in der vollkommenen Anerkennung dieser Bedingungen. So wie auch in unserer Familie bereits durch die Größe, aber auch durch die Schulpflicht der Kinder und anderer Regeln ein Teil des Alltags schon bestimmt ist.

Haltung: Wie das Wollen sich formt

„Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für diese Welt.“ Dieses vielgebrauchte Zitat von Mahatma Gandhi beschreibt im Kern das, was Mang und Haggard ebenfalls formulieren. Jeder, der Veränderungen anstossen will, muss sich selbst verändern. Und das geht nur durch die Arbeit mit sich selbst, aber endet dort nicht. Denn wir arbeiten an uns selbst, um den Kontext, in dem wir leben, zu verändern. Nur wenn wir selbst unsere einzigartige Rolle im Ganzen verstehen, wenn wir verstehen, welchen besonderen Wert wir schaffen, erst dann kann unsere Selbstentwicklung fruchtbar werden. Die Fragen, die wir uns als Unternehmen im Gesamten dann zur Akquise stellen, muss sich jeder von uns selbst auch nocheinmal stellen. So wie es für uns als Unternehmen das Ganze gibt, in dem wir handeln und an dem wir unser Handeln messen, so sind auch wir selbst auch Ganzes. Und alle, die daran beteiligt sind, stehen vor der Frage, wie ihr Handeln im Ganzen der Firma wirkt, wie sie damit die Firma gestalten und, eine Ebene weiter, auch das Leben unserer Kunden. Im Grunde geht es darum, sich selbst als regeneratives Projekt zu begreifen. Die sechs unterschiedlichen Aspekte auch bei sich anzuwenden. Und es geht darüber hinaus.

  • Wir sind nicht getrennt von der Welt, in der wir leben. Mit allem unserem Handeln beeinflussen wir die Welt wie die Welt gleichzeitig mit allem uns beeinflusst. Dieses „Ich und die Welt“, die Trennung von Subjekt und Objekt ist ein starkes Hilfsmittel, eine Konstruktion, mit dem wir unseren Lebensalltag bewältigen. Aber es hat seine Schattenseiten. Denn es verleitet uns dazu, das ineinander Verflochten sein zu negieren und zu übersehen, diese vielfältigen und komplexen Beziehungen, in denen wir uns bewegen.
  • Dieses Nicht-Getrenntsein, so wie sich jetzt gerade, in diesem Moment vollzieht, müssen wir verstehen, um unser Handeln und Wirken verstehen und damit auch gut gestalten zu können.
  • Das verlangt, an unserem Denken zu arbeiten. Zu erkennen, wie und wie sehr unser Denken uns beschränkt. Und wie wir diese Beschränkungen aufbrechen können.
  • Und es heißt, zu begreifen, dass wir das Einzige sind, was wir ändern können. Auf alles andere haben wir Einfluss, mal mehr, mal weniger – nie aber direkt.

Der Wege dazu gibt es viele – seien es spirituelle Praktiken wie Meditation oder Körperarbeit wie Yoga, seien es ganz handfeste Methoden wie das Thinking Environment. „Don’t think, there’s only one langugage within which we can speak to god“, sagt Rabbi Lord Jonathan Sacks. („Glaube nur nicht, es gäbe nur eine Sprache, in der wir zu Gott sprechen können.“)1. Es kommt dabei nicht so sehr auf die Wahl des Weges an, sondern die Konsequenz, mit der wir ihn beschreiten. Denn wir lernen in der Reibung, im Konflikt, im Widerstand. Regenerierendes Handeln lernen wir dort, wo wir noch nicht handeln können. Wo wir feststecken. Wo wir feststellen, dass wir konträr zu unseren Vorstellungen und Erfahrungen handeln. Und dann ergründen müssen, weshalb wir so handeln. Damit wir dann Wege finden können, es zu ändern. Wenn wir aber bei jeder Schwierigkeit den Weg wechseln, weil wir meinen, der Weg habe die Schwierigkeit verursacht, statt zu erkennen, dass er sie uns nur zeigt, damit wir lernen können, dann nehmen wir uns die beste Gelegenheit, zu wachsen.

Krista Tippett: Becoming Wise, 2016, p.189

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27.07.2018

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Nicht ohne die anderen

Regenerierend Handeln 4 – In Beziehung sein

Dies ist der vierte Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der dritte: Das unbekannte Mögliche Mit wem gestalte ich eigentlich dieses Ganze, in dem ich eingebettet bin? Als 1995 einige wenige Wölfe wieder im Yellowstone-Nationalpark ausgewildert wurden, regenerierte sich das gesamte Ökosystem binnen weniger Jahre umfassend. 60 Jahre lang hatte es keine Wölfe im Nationalpark gegeben, sie waren ausgerottet. Die Folge: Hirsche, ihrer natürlichen Feinde beraubt, breiteten sich aus, vor allem in Gebieten, in denen sie früher nicht unterwegs waren. So vernichteten sie durch Abgrasen weitgehend die Vegetation. Es reichten einige wenige Wolfspaare, um das zu ändern. Nicht weil die Wölfe so viele der Hirsche gerissen hätten, sondern weil ihre Anwesenheit die Hirsche zu einem anderen Verhalten zwang. Sie mieden all jene Gebiete, in denen sie leichte Beute waren: Wiesen, Auen, Kleingehölz. Die Vegetation erholte sich, Bäume und Sträucher wuchsen in enormem Tempo, Vögel zogen ein. Die Biber kehrten zurück und schufen mit ihren Dämmen und Bauten Nischen für andere Lebewesen wie Otter und Fische. Die neue Vegetation sorgte dafür, dass der Boden hielt und nicht, wie früher, weggeschwemmt wurde. Ufer stabilisierten sich, die Flüsse blieben in ihren Flussbetten und mäandrierten wesentlich weniger. Wir sind immer in einem großen Ganzen eingebettet. Und dieses Ganze besteht aus den unterschiedlichsten Elementen. Alle sind sie einzigartig, auch darin, wie sie zum Ganzen beitragen. Und alle stehen in einem immer währenden Austausch miteinander, beeinflussen sich darin. Und gestalten gemeinsam das Ganze. So wie es eben im Naturpark ganz unterschiedliche Elemente gibt – Tiere, Pflanzen, aber auch Flüsse, Wiesen, Felsen. Es braucht sie alle, damit das Ökosystem weiter existieren kann. Es braucht es, dass sie alle auch ihre Funktion, ihre Lebensweise erfüllen können. Und dazu zählt auch, wenn wir auf das Verhältnis von Wolf und Hirsch schauen, die Eingrenzung und Einhegung. Wir müssen diese Zusammenhänge erkennen, müssen lernen, Beziehungen, Funktionen, Dynamiken in unseren Systemen zu erkennen, damit wir sie regenerierend gestalten können. In Beziehung denken, heißt zu erkennen, was mich beeinflusst, und was ich wie gestalte. Das widerspricht unserer konventionellen Weise von in Beziehung zu sein. Auch wir haben immer diese vielschichtigen Beziehungen. Wir haben diese unterschiedlichen Aufgaben, sind voneinander abhängig. Wir bedürfen eines dichten Netzes, damit wir leben können. Ein Netz, das uns in Liebe trägt, das uns mit Nahrung versorgt, in dem wir sinnstiftend teilhaben können. Doch leben wir Beziehung häufig nicht im Netz, sondern im Austausch, im Aushandeln. Du kannst etwas, was ich nicht kann, dafür kann ich etwas, was ein Dritter braucht – an die Stelle dieses gesamtheitlichen Ausgleichs tritt der direkte Tauschhandel zweier Parteien. Das funktioniert aber nur, in dem ein Drittes hinzukommt, das Geld. Das Geld, das allem, was ich gebe oder bekomme, einen gewissen Wert zuschreibt. Damit entsteht ein Paradox: in dem Geld Beziehungen zu einem Austausch von (Ersatz-)Werten vereinfacht, ermöglicht es die enorme Komplexität unseres Lebens. Mit einer großen Schattenseite: denn Geld verlangt, dass wir Werte messen oder zuschreiben können und betont damit das Materielle. Das Immaterielle aber lässt sich nicht messen. Handeln auf Basis von Austausch ist deswegen gerade in unseren Lebensbeziehungen vernichtend: Welchen Wert hat die Liebe? Welchen Wert hat das Dienen in einer Familie? Und doch braucht auch der Tauschhandel, die Tauschbeziehung über Geld das immaterielle. Nämlich das Vertrauen. Wir lassen uns auf Geschäfte erst ein, wenn wir unserem Gegenüber zu einem Mindestmaß vertrauen. Wenn nicht, so versuchen wir dieses Vertrauen durch Gesetze und vertragliche Regelungen zu sichern. Geld als Tauschmittel hat sich tief in unsere Kultur geschrieben. Und dabei unser Denken über Beziehungen verunklart. Welches Risiko darin steckt, lässt sich an der Frage nach Konkurrenz und Kooperation erkennen. Als soziales Wesen ist der Mensch kooperativ. Jegliche Gruppen leben nur in der Arbeitsteilung und durch Unterscheidung von Rollen. Die Basis dafür sind Vertrauen und Kooperation, ohne die nicht einmal das Aufwachsen von Kindern – und damit das Überleben der Art – möglich wäre. Zugleich sind wir als Spezies dem Wolf ähnlich, was Kooperation und Konkurrenz zu anderen Spezies betrifft. Der Irrtum besteht darin, die Konkurrenz in zwischenmenschliche Beziehungen hineinzutragen, was überhaupt nur durch die menschliche Fähigkeit zur Abstraktion möglich ist. Die Kulturgeschichte nach Darwin erzählt sehr ausführlich davon. Doch was den Menschen wachsen lässt, ist nicht die Konkurrenz, sondern das Aufgehobensein in stabilen Beziehungen, in Vertrauen und Liebe. Ganz unterschiedliche wissenschaftliche Richtungen – ob Hirn-, Motivations- oder Traumaforschung – kommen alle zu dieser Erkenntnis. Geld und die sich aus der Geldkultur entwickelnde Marktwirtschaft hat auf eine weitere Weise unser Denken verschleiert. Denn es hat uns erlaubt, relevante Beziehungen zu ignorieren und wichtige Systembeteiligte auszuschließen: Die ökologischen Folgen unseres wirtschaftlichen Handelns werden nicht eingepreist, denn die Natur hat keinen Preis. Gesundheitsschäden, die erst Jahre nach der Produktion auftreten, werden nicht eingepreist. Die sozialen Kosten einer Kündigungswelle, mit ihren Auswirkungen auf Familien, auf ganze Regionen, müssen Unternehmen auch nicht tragen. Regenerierend Handeln verlangt, diese Verschleierungen aufzulösen. Wir lernen, in multidirektionalen und nichtlinearen Beziehungen zu denken. Und wir bringen alle, auch die bislang unsichtbar gemachten Beteiligten wieder aktiv in den Prozess ein. Dabei gibt es drei Beziehungen, die immer relevant sind:

  • Die erste ist die Beziehung zu den Mitwirkenden. Es gibt keine soziale Situation, kein System, in dem ein Element isoliert ist. Immer gibt es andere, mit denen es zusammen ein Ganzes bildet.
  • Die zweite ist die Beziehung zur Erde und zur Natur als Quelle aller Rohstoffe, aller Lebensgrundlagen. Keine Technologie kann auch sich selbst etwas erzeugen. Immer sind andere Energiequellen, in Form von Sonnenenergie, fossilen Rohstoffen, Pflanzen und anderem einbezogen.
  • Die dritte ist die Beziehung zum Ort oder zur Gemeinschaft. Die stiftet vielfältige Gegebenheiten. Die sind natürlicher Art. Sie sind – in Form von Geschichten und Traditionen – kultureller Art. Und sie sind, wenn es sich um Wasserversorgung, Verkehrsanbindung und Bildungsangeboten handelt, eine Form der Infrastruktur.

Daneben gibt es für jedes System, das wir betrachten, weitere relevante Beziehungen und Partner. Wir zielen dabei nicht allein auf die derzeit Betroffenen. Wir fragen uns auch, wer in Zukunft einen Nutzen haben könnte. Denn je größer dieser Kreis ist, je mehr Menschen von unserem Vorhaben positiv beeinflusst werden, desto stabiler und tragfähiger wird es am Ende sein. Das gemeinsame Interesse ist größer, mehr Engagement wird möglich. Aus dem nichtliniearen Denken und dem Einbeziehen aller kommt dann der nächste Schritt im regenerierend handeln, dem Perspektivwechsel. Denn es geht darum, dass alle Beteiligten durch unser Handeln gestärkt werden. Und das verlangt, zu verstehen, was jeder einzelne braucht und wohin er sich entfalten möchte. So gibt es bei der Betrachtung der Beziehungen drei Fragen: Wer kann daran teilhaben? Das ist die Frage nach denjenigen, die beteiligt werden sollten. Wenn der Kreis der Interessenten klar ist, geht es darum, die Perspektive eines jeden einzelnen Elementes einzunehmen. Das gelingt mit folgenden zwei Fragen: Was ist der einzigartige Beitrag, den der-/diejenige im Gesamtsystem leistet? Welches Interesse, welche innere Ausrichtung verfolgt der/die Einzelne dabei? Und dann geht es darum, den eigenen Einfluss zu betrachten. Und zu überlegen, welche Gestaltungsmöglichkeiten wir selbst haben: Welchen Beitrag leiste ich, damit jede/jeder andere ihre/seine Rolle erfüllen kann? Kernsatz 4: Wir sind – mit den anderen. Und nur mit ihnen sind wir mehr. Bezogen zu sein heißt daher, am Wohlergehen der anderen zu arbeiten.

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Gabriel Fehrenbach

„Die Ökonomiebrille trage ich nicht gerne“

Er nennt sich Raumunternehmer, ist ein Architekt, der eine Landwirtschaft und Metzgerei betreibt und damit seine heimatliche Mühle zusammen mit seiner Frau zu einem Begegnungsort der ganz eigenen Weise entwickelt. Rudolf Finsterwalder bewegt sich zwischen und in den Welten von Wirtschaft, Architektur, Stadt und Land. Was erfährt er dort? Gabriel Fehrenbach: Geht das, gutes Wirtschaften? Rudolf Finsterwalder: Es geht, aber es darf dabei nicht um Gewinnmaximierung gehen. Es muss für alle funktionieren. Die Genossenschaft ist dafür ein gutes Beispiel, weil sie dabei alle am Unternehmen beteiligen können und mehr Potential schöpfen können. Die Menschen, die sich daran beteiligen, sind ganz anders motiviert. Ein Unternehmen, das sich ausschließlich auf Gewinnmaximierung ausrichtet, ist zum Sterben verurteilt. Immer mehr und mehr zu machen, funktioniert nicht.

Die Landlmühle

Was wir hier in der Landlmühle machen, entspricht einem mittelständischen Unternehmen, aber wir organisieren das anders. Ich wollte kein Unternehmen mit 300 Mitarbeiter haben, da geht Dir die Zeit aus. Ich will Ideengeber sein, etwas zum Laufen bringen und dann etwas Neues machen. Das ist ein anderes Denken. Bei uns gibt es die unterschiedlichsten Konstellationen. Wir haben die Genossenschaft, wir haben selbstständige Unternehmer, die Struktur muss zu den Menschen passen. Wie entstehen solche Strukturen? Durch nachdenken und nicht hektisch werden. Das mag anstrengend sein, weil dann Sachen auch wieder verworfen werden. Aber es braucht Zeit, bis alles zusammenpasst. Als Unternehmer sind meine Frau und ich erst einmal unser eigenes Korrektiv. Aber will wollen, dass die ganze Gruppe das Korrektiv ist. Das verlangt, dass wir mit allen reden. Was heißt Macht für Sie? Das mag banal klingen, aber es ist wichtig, dass, wenn man Macht hat, sie nicht mißbraucht. Das muß nicht zwingend demokratisch sein. Wenn Sie ein kluger Unternehmer sind, der nachhaltig denkt, werden Sie Ihre Macht nicht mißbrauchen. Nachhaltig sein heißt für mich, dass ich etwas über einen langen Zeitraum funktionieren lassen kann,. Die Menschen, die zu uns kommen, spüren, da gibt es eine Vision, die lange trägt. Das ist ein Ort mit Geschichte und einem Konzept, das Sinn ergibt. Welche Rolle spielt dabei der Ort? Der Ort ist ganz wesentlich, es geht darum, das Potential eines Ortes zu erkennen. Ich hatte kürzlich jemandem, der wollte, dass wir unsere Häuser Ginger und Fred bei ihm am Bodensee bauen. Dabei ist jeder Ort, jedes Grundstück anders. Und die Frage ist, wie kann eine Lösung dort ausschauen? Viele Immobilienentwickler arbeiten zu eindimensional. Die erkennen nicht das Potential eines Ortes, auch gar nicht die individuellen Schwierigkeiten. Das verstehen sie nicht, weil sie nur ihre Ökonomiebrille aufhaben. Jeder Mensch hat ja seine Brille auf, aber die Ökonomiebrille ist nicht die, die ich gerne habe.

Ginger und Fred

Was bedeutet Natur für Ihre Arbeit? Natur ist eine unendliche Inspirationsquelle für meine Arbeit und gleichzeitig der Kontext, in dem Architektur steht. Die Verortung von Architektur ist zwingend für mich, sie muss auf ihre Umgebung reagieren. Ich meine damit nicht eine romantisch verklärte Vorstellung von Natur , sondern eine intellektuelle Auseinandersetzung mit ihr. F. L. Wright hat vor allem in seinen ersten Bauten einen extremen Naturbezug gesucht. Er hat mit den Materialien, die es vor Ort gab gebaut, hat auch die Architekturen als Teil des Naturraum geplant. So waren diese Gebäude vor allem horizontal entwickelt, um das landschaftliche Motiv aufzugreifen, vertikale Gebäude lehnte er in dieser Phase ab. Diesem Denken fühle ich mich sehr nahe. Ich arbeite ähnlich, verwende Materialien aus der Region, greife lokale architektonische Themen auf. Was kann die Architektur? Das wird oft unterschätzt. Es ist wie bei guter Kunst, es berührt die Menschen, auch wenn sie es nicht genau benennen können. Unsere Metzgerei zum Beispiel hat eine Holzverschalung, die ein wenig aussieht wie geschindelt. Die Leute können das nicht einordnen, weil sie es noch nie gesehen haben. Aber sie finden es toll. Für unsere Gemeinde haben wir eine Gestaltungsfibel entwickelt. Denn die herkömmlichen Mitteln wie Bebauungsplan und Festsetzungen funktionieren alleine nicht. Es ist ein Fehler, dass restriktiv anzugehen. Sie können an einem Genehmigungsplan nicht erkennen, ob es gute Architektur wird oder nicht. Gute Architektur lebt von den Details, von den Materialien, von der handwerklichen Qualität. Daraus entsteht dann eine regionale Identität. Neben dieser Identität geht es in Architektur auch um Schönheit. Das mag ein schwieriger Begriff sein, aber wenn ich das nicht befriedige, bin ich als Architekt fehl am Platz. Ich habe einen sehr vielschichtigen, komplexen Begriff von Architektur. Sinnlichkeit gehört dazu, Spannung – gute Architektur wird auch nach längerem Betrachten nicht langweilig. Und dann gibt es all die pragmatischen Aspekte. Ein Gebäude ist ein Gebrauchsgegenstand und als solcher muss er funktionieren. Wohin muss sich Architektur entwickeln? Architektur muss wieder eine Bedeutung erlangen. Sie ist in der Krise, weil sie so belanglos geworden ist. Architekten müssen ihr Selbstbewusstsein wiederfinden und dürfen nicht mehr nur Erfüllungsgehilfe von Bauträgern und Bauherren sein. Dazu gehört, dass wir eine Vision haben, von dem, was wir tun. Auf dem Land haben wir einen totalen Ausverkauf, weil wir der Ökonomie das Feld überlassen. Dabei sind gute Architektur und gute Raumplanung vereinbar mit ökonomischen Interessen. Aber es fehlt uns dafür an funktionierenden Beispielen. Was ist essenziell für gute Raumplanung? Wir brauchen eine nachhaltige Entwicklung, die das Ganze vereint und mit der das Sozialleben befördert wird. Die Auftrennnung der Bereiche, der Funktionen, der Disziplinen, der Menschen, diese Segregation ist einfach der Tod. Eigentlich ist es einfach, eine Gemeinde gut zu entwickeln. Aber in Wahrheit ist es fast unmöglich, weil alles so spezialisiert ist, aufgespalten ist. Für diese Komplexität bräuchten wir Generalisten, die aber gibt es nicht. Wohin muss sich die Landwirtschaft entwicklen? Die Landwirtschaft muss umdenken, dass ist vielen Menschen inzwischen klar geworden. Und auch da geht es darum, gute funktionierende Beispiele zu schaffen, um zu zeigen, es gibt Alternativen. Dass Verbraucher sehen, so kann man auch arbeiten. Deswegen machen wir das hier. Wir haben ein Planungs- und Beratungsteam gegründet für Landwirte und Metzger. Es hängt immer an den Menschen, auch in der Ökonomie. Sie müssen merken, wenn die Prämisse Rendite oder Gewinnmaximierung ist, es nicht gut ist für sie selbst und für ihr Unternehmen. Jeder Unternehmer braucht Mitarbeiter, und wenn er merkwürdig arbeitet und wirtschaftet, wird er immer mehr Probleme bekommen, gute Mitarbeiter zu finden. Wir sind schon mitten im Paradigmenwechsel. Das haben nur noch nicht alle gemerkt. RUDOLF FINSTERWALDER, Architekt, betreibt zusammen mit seiner Frau das Architekturbüro Finsterwalderarchitekten. Er ist Gründer und Geschäftsführer der Simsseer Weidefleisch eG. Aus der Auseinandersetzung unter anderem mit der Arbeit von Frei Otto entstanden Ausstellung und Buch „form follows nature“.

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
Sind wir bereit, alles zu verändern?

Erfolgreich in die Tasche lügen

24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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30.04.2020 Gabriel Fehrenbach
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21.02.2018

Gabriel Fehrenbach

„Wir müssen uns selbst innerhalb des Ganzen erkennen“

Als Berater und Moderator verfügt Adam Kahane über enorme internationale Erfahrung. Er thematisiert zentrale Fragen von Führung, Scheitern und In-Beziehung-Sein und entwickelt innovative Ansätze. Sein Schreiben gewährt tiefe Einblicke in seine Erfahrungen und seine Arbeit. Wir sprachen mit ihm über sein neuestes Buch „Collaborating with the Enemy“.

Gabriel Fehrenbach: Statt die anderen zu ändern, müssen wir an uns arbeiten. Adam, das ist der Grundgedanke deines neuesten Buches. Was ist der Grund für diese Angewohnheit, sich vor allem auf andere zu konzentrieren?

Adam Kahane: Dazu gibt es viele Ideen. René Girard schrieb über das Phänomen des Sündenbocks – nur ein Beispiel, um zu zeigen, dass dies nicht nur ein essentielles psychologisches, sondern auch moralisches Thema ist. Ich ordne es der Machtlosigkeit oder Verantwortungslosigkeit zu. Es ist einfach zu sagen, dass nicht ich für die Situation verantwortlich bin, mit der ich konfrontiert bin, sondern andere. Und es ist zu schwer, zuzugeben, dass ich verantwortlich sein könnte.

Was könnte den Menschen helfen, diese Angewohnheit zu überwinden? Wie können wir an uns selbst arbeiten?

Wir müssen uns selbst innerhalb des Ganzen erkennen und uns fragen, wie wir Teil davon und nicht außerhalb sind. In meinen letzten Workshops habe ich die Teilnehmer gebeten, zwei Versionen einer schwierigen Situation zu beschreiben. In der ersten nehmen sie die Perspektive desjenigen ein, der draußen steht und sich darauf konzentriert, wer die anderen sind und was sie tun sollten. In der zweiten Version nehmen sie die Innenperspektive ein und schreiben als jemand, der die Situation mitgestaltet. Auf diese Übung reagieren die Leute auf zweierlei Art: Zum einen sagen sie: „Oh, ja, jetzt sehe ich, dass ich verantwortlich bin.“ Und sie sagen – und das habe ich nicht erwartet: „Jetzt habe ich Handlungsmacht.“

Wie verändert dieses Konzept, dass ich für mich Verantwortung übernehme, die Rolle, die wir als Berater, als Moderatoren haben?

Das ist eine schwierige Frage. Der Berater oder Moderator ist ein offensichtliches Beispiel für jemanden, der sich als außerhalb der Situation stehend betrachtet.

Vor ein paar Jahren habe ich begonnen, Moderatoren zu fragen: Wenn ein Team begleitet wird, dann gibt es nur eine oder zwei Personen im Raum, für die die Aufgabe der Gruppe und ihre eigenen Interessen identisch sind. Wer sind diese Personen? Der Moderator und eventuell der Chef. Für alle anderen im Raum sind die Ziele der gesamten Gruppe und ihre eigenen Interessen mehr oder weniger unterschiedlich.

Ein Schritt also ist es, zu erkennen, woran ich ein Interesse habe und dann dies transparent zu machen. Dann sollte ich den Interessen anderer genau so viel Achtung entgegenbringen, statt so zu tun, als wären meine Interessen wichtiger oder bedeutender.

Zweitens sollte ich erkennen, dass ich sogar im Kleinen Teil aller Systeme bin. Mein Handeln wie mein Nichthandeln gehen daher immer mit Verantwortung einher.

Du hast einmal geschrieben: Wenn du nicht Teil des Problems bist, kannst du nicht Teil der Lösung sein. Wenn man sich selbst als Moderator betrachtet, vielleicht aus der Ferne, wie kann man da Teil des Problems sein?

Das habe ich noch nicht vollständig durchdrungen. Zurzeit arbeite ich in einem Projekt im nördlichen Cauca-Tal Kolumbiens. Das ist eine ländliche Gegend, die sich schwer damit tut, das Friedensabkommen umzusetzen. Das Beispiel könnte zwei Antworten auf deine Frage geben. Erstens: Aus der Entfernung bin ich Teil des Problems. Die Lage im nördlichen Cauca-Tal hängt mit der Aufmerksamkeit oder Nicht-Aufmerksamkeit von Bürgern in anderen Ländern zusammen, vom Drogenkonsum in anderen Ländern, von der Rolle, die kanadische Bergbauunternehmen in Kolumbien spielen, von der Rolle der UN in Kolumbien und so weiter. Zweitens: Vorausgesetzt, dass ich nur entfernt am Problem beteiligt bin, sollte ich meinen Anteil an der Lösung nicht übertreiben. Ich kann eine freundliche, neutral moderierende Funktion übernehmen, aber meine Fähigkeit, das System zu verändern, ist stark beschränkt. Tatsächlich werden 95 Prozent der Veränderung aus dem Handeln der Akteure vor Ort resultieren – oder eben nicht.

Sind Lösungen möglich oder sind Lösungen das falsche Ziel?

Das Wort Lösung ist problematisch. Mein erstes Buch hatte den Titel „Solving tough problems“ (deutsch etwa: „Schwierige Probleme lösen“) und Peter Senge weigerte sich erst, das Vorwort zu schreiben. Er sagte, es gehe nicht um Probleme, die Lösungen haben, deshalb stimme der Titel nicht. Damit hat er recht. Die Begriffe – Problem und Lösung – passen nicht, so wie eine Ehe kein Problem darstellt, zu dem es eine Lösung gibt. Sie ist eine Situation, eine Verbindung, ein Werden, mit dem ich gut oder weniger gut umgehen kann. All das sind Situationen, die verschiedene Leute auf verschiedene Weisen und aus verschiedenen Gründen schwierig finden. Und nein, sie sind für Lösungen nicht zugänglich. Wir können damit arbeiten, sie durcharbeiten, weiterentwickeln. Wie ein Leben, eine Ehe, wie Kinder, wie alles Organische.

Du zitierst einmal die Bhagavad Gita: Du hast das Recht auf Arbeit, aber niemals auf die Früchte der Arbeit. Wie verhält sich das zu deiner eigenen Erfahrung als Facilitator?

Die meiste Zeit sind die Dinge nicht abgeschlossen. Ich werde nicht mal in der Lage sein zu erfahren, ob sie beendet oder gelöst sind. Also muss ich das Beste geben, was ich kann, und versuchen, so geschickt und richtig und hilfreich zu agieren, wie es mir möglich ist. Und ich muss zwei Dinge erkennen: Erstens, ich weiß nie sicher, ob etwas erfolgreich gewesen ist oder nicht. Man kann ein Geschehen nicht auf der Ebene des Geschehens beurteilen. Du kannst eine tolle Sitzung leiten, die zu keinen Ergebnissen führt, und du kannst ein fürchterliches Treffen haben, das den Impuls gibt für großartige spätere Ergebnisse. Zweitens: Auch wenn es ein Erfolg ist, dann entsteht dieser nicht notwendigerweise durch mich. Und auch wenn es ein Misserfolg ist, dann ebenfalls nicht notwendigerweise durch mich. Ich versuche also, mich nicht so sehr mit der Frage des Ertrags, des Ergebnisses zu befassen, sondern konzentriere mich darauf, die bestmögliche Arbeit zu machen.

Liegt in dieser Haltung oder Perspektive nicht auch Hilflosigkeit?

Im Englischen hat hilflos die Assoziation von „Es gibt nichts, was ich tun kann“ und damit von Schwäche. Das Zitat aus der Bhagavad Gita besagt, dass ich die Ergebnisse nicht in der Hand habe, was aber nicht heißt, dass es nichts gibt, was ich tun kann, oder nichts, was ich tun sollte. Diese Perspektive betrachte ich als das Gegenteil von Hilflosigkeit. Du gibst dein Bestes und dann schaust du und siehst, was passiert. Und natürlich weißt du es solange nicht, bis du es versuchst.

ADAM KAHANE ist einer der Geschäftsführer von Reos Partners. Seine Beratung, Moderation und Lehrtätigkeit richtet sich darauf, Menschen, die miteinander arbeiten, dabei zu helfen, ihre wichtigsten und schwierigsten Herausforderungen anzugehen. Auf die Weise hat er in mehr als fünfzig Ländern gearbeitet, mit Führungskräften und Politikern, Generälen und Partisanen, Beamten und Gewerkschaftlern, Gemeindeaktivisten und Geistlichen. Er hat vier Bücher geschrieben: „Collaborating with the Enemy“ (deutsch etwa: „Mit dem Feind zusammenarbeiten“), „Transformative Scenario Planning“ (deutsch etwa: „Transformative Szenarioplanung“), „Power and Love“ (deutsch etwa: „Macht und Liebe“) und „Solving Tough Problems“ (deutsch etwa: „Schwierige Probleme lösen“). Homepage, Twitter.

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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Erfolgreich in die Tasche lügen

24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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30.04.2020 Gabriel Fehrenbach
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20.12.2017

Gabriel Fehrenbach

„Übrig bleiben alleinstehende Männer in riesigen Gebäuden mit viel zu großen Traktoren“

Der Mann ist ein leidenschaftlicher Kämpfer für lebendige Orte. Dem sogenannten „Donut-Effekt“, dem Ausbluten von Innenstädten und Ortszentren, begegnet er mit der Arbeit am „Krapfen“: Orte mit süßem Leben in der Mitte wachzuküssen. Mit seinem Büro „nonconform“ praktiziert Roland Gruber eine intensive wie sehr praxisnahe Form der Bürgerbeteiligung. Er hat Architektur und Kulturmanagement studiert und kann profund Auskunft darüber geben, was zwischen Stadt und Dorf passiert. Gabriel Fehrenbach: Das Land bewahren, geht das noch? Roland Gruber: Natürlich geht das. Es hängt aber davon ab, welches Land Du meinst. Es gibt ja so viele unterschiedliche Arten von Land: das touristisch geprägte, das industrielle, das landwirtschaftliche, das Brachland, das alpine Land. Und das Land, das im prosperierenden Umfeld von Ballungsräumen liegt oder eben sehr peripher davon. Generell gilt, je weiter weg von Orten, wo etwas ist, desto mehr Herausforderung ist es. Der wichtigste Faktor ist der Mensch. Er prägt diese Orte, diese Räume am Land. Wir erleben das bei unserer Öffentlichkeitsbeteiligungsarbeit. Es sind überall die gleichen Bürger, Gemeinderäte, Kirchengemeinderäte, in einem touristischen Ort ticken sie aber anders. Dort gibt es zum Beispiel viel mehr Selbstständige, und die haben gelernt, mit dem zu überleben und das zu verkaufen, was es vor Ort gibt. Daher tun sie was dafür. Denen sind die Schönheit eines Ortes und der öffentliche Raum wichtiger als Anderen, die in ihrem Ort nur schlafen gehen. Das Gießkannen-Prinzip, nach dem Förderungen über alle Orte, alle Dörfer, alle Landstriche gleich ausgeschüttet werden, funktioniert deswegen nicht. Denn bei diesem Anreizsystem muss sich niemand anstrengen. Ist es die Besonderheit des Landes, dass man sich dort engagieren muss? Ja. Wenn auf dem Land etwas passieren soll, müssen die Menschen überproportional aktiv sein. In der Stadt mit ihrer höheren Dichte und dem größeren Angebot brauchen sie das nicht. Wenn ich in einem Dorf leben und gute Filme nicht nur alleine, sondern mit Anderen gemeinsam sehen will, dann muss ich das selbst in Angriff nehmen. Ich nehme dann einen hohen Energieaufwand für die Organisation in Kauf, denn es gibt ja keine Infrastruktur, auf die ich zurückgreifen kann. Ich habe dann aber auch eine ganz andere Leidenschaft für die Sache. Ich will damit sagen: Am Land können wenige Einzelne, drei oder vier Leute, mit ihrem Engagement einen Ort zum Positiven drehen und andere mitreissen, wenn sie zusammenarbeiten und eine tolle Vision davon haben, wo die Zukunftsreise hingehen soll. Und es ist am Land definitiv familiärer. Bei unseren Beteiligungsprozessen spüren wir große Unterschiede, je nachdem, wo wir sind – ob im Dorf, in einer Kleinstadt oder in einer größeren Stadt. Wir haben andere Adressaten und eine andere Stimmung. Aus jahrelanger Erfahrung in Österreich und Deutschland weiß ich, dass auf dem Land viel mehr Leidenschaft und eine positivere Atmosphäre vorherrschen. Die Unmittelbarkeit Deines Gegenübers ist spürbar. Da freuen sich alle, weil irgendetwas gelöst wird, das man lange nicht lösen konnte. In der Stadt merken wir eher das Gegenteil. Es herrscht neben der Anonymität auch mehr Angst, weil meist ein Stück Freiraum weggenommen wird, weil auf weniger Raum mehr Menschen leben sollen und so weiter. Das schlägt sich auf die Stimmung bei der Beteiligungsarbeit nieder. Aber Familie ist etwas, das die einen raustreibt und die anderen erst gar nicht reinlässt. Ja, das ist Realität. Eine Familie kann aber auch ein sehr spannender Organismus sein, den man verstehen, lieben und wertschätzen kann. Es gibt eine Geschichte aus den Vereinigten Staaten, die ich mal gelesen habe. Da ist eine ganze Gruppe von Menschen, Singles wie Familien, an die 100 Menschen, quer über das Land gewandert. Irgendwann ist das Essen ausgegangen, dann die Energie. Als Erstes sind nicht die alten und schwachen sondern die alleinstehenden Menschen gestorben, weil die Familienmitglieder sich gegenseitig extrem gestützt haben. Überlebt haben schliesslich nur wenige Familienclans. Jetzt gibt es aber Orte, meist rund um Großstädte, in denen die Stadt mit ihrer Anonymität nicht funktioniert, genauso wenig wie das alte Dorfprinzip, nachdem die Familien entscheiden, wer reinkommt und wer nicht. Du meinst die Räume im Speckgürtel oder besser gesagt: die Donut-Orte. Hier boomt es gerade gewaltig, weil es für viele eine Entscheidung mit dem kleinsten Widerstand ist. Ich kann da von beiden Welten etwas haben. Ein bisschen im Grünen wohnen, aber nicht zu weit weg von der coolen City. Ich kann dieses „sowohl als auch“ sehr gut verstehen. Die Frage ist nur, stellt das auf die Dauer zufrieden, wenn man eigentlich nichts wirklich hat? Da entsteht so eine Zone aus nicht Stadt und nicht Land. Eine Mischung aus Vorort-Stimmung, Tankstellen dazwischen, Gewerbezonen, Büroquartier, Reihenhaus- und Einfamilienhausgebiet, ein bisschen Dorfcharakter, wenig Dichte. Man will raus aus der Stadt, Grün haben. Aber ganz draußen traut man sich nicht zu, da ist man ja am Arsch der Welt. Sozusagen draussen im Grünen schlafen und drinnen in der Stadt das Leben geniessen. Das werden die großen Herausforderungsräume für die nächsten Jahrzehnte, solchen Orten echtes Leben einzuhauchen, damit sie nicht zu Mega-Schlafzonen werden. Im Gegensatz hierzu geht in kleineren Dörfern so richtig die Post ab. Aus Eurer Erfahrung: Was geht in den Dörfern schief?

 

Der Donut-Effekt © Bundesstiftung Baukultur, Design: Heimann + Schwantes

 

Donut-Effekt / Baukulturbericht16-17 Jeder Ort, ob das ein Dorf ist oder ein Stadtquartier, hat seinen eigenen Lebenszyklus, seine Höhen und Tiefen. Es gibt Entwicklungsphasen und blühende Zeiten, aber auch Phasen wo etwas stirbt. Das ist allgemein so. Aber was geht schief? Es fehlt oft an Innovationsgeist. Vielfach glauben die Leute, dass es am Land so sein soll, wie es einmal war. Es braucht eh niemand mehr einen Dorfplatz, weil das Leben ja im digitalen Raum oder in den unzähligen Vereinsräumen stattfindet. Und doch wollen viele als Belebungsmaßnahmen den Platz verschönern und einen Brunnen dazu bauen und einen Baum in der Mitte pflanzen, wie man es aus den Kinderbüchern kennt. Eine neue Pflasterung bringt zwar Atmosphäre, wird aber die Probleme nicht lösen. Wir können nämlich die Entwicklung in unserer vernetzten und globalisierten Welt nicht zurückdrehen. Deshalb geht es da um ganz andere Fragen: Wohin entwickelt sich der Ort? Welche Zukunftsthemen stehen im Mittelpunkt einer positiven Entwicklung? Sollen Menschen nur gehalten oder neue Menschen für Zuzug gewonnen werden? Welche Form von Arbeit bzw. Arbeitsstätten kann im Dorf in der vernetzen Welt angeboten werden? Welche Beziehung baut ein Ort mit den Ausheimischen, also den weggezogenen ehemaligen Einheimischen auf? Wie können deren Wissen und deren Netzwerk für den Ort aktiviert werden? Da muss ich substanziell darüber nachdenken, wie ich meinen Ort in die Zukunft transferieren kann. Ist das ein Kommunikationsproblem oder ein Denkproblem? In Dörfern, die weiter weg von den Ballungszentren sind, ist es definitiv zu einem Problem geworden, dass viele brillante Köpfe, also die mutigen Leute und Antreiber von alternativen Projekten und schrägen Initiativen, weggegangen und nicht mehr vor Ort verfügbar sind. Das schränkt den Denkhorizont ein, die Möglichkeitsgrenzen sind schon spürbar. Es wird dann zu sehr an Details festgeklammert, es fehlt an Offenheit für Neues und ein überlegter Blick auf das Gesamtsystem. Das kann dann schnell kippen: mangelnde Arbeitsplätze, schwierige politische Konstellationen, Resistenz gegen Zuwanderung, schlechte Stimmung. Die jungen Menschen sind heute viel ungebundener, insbesondere die Frauen im gebärfähigen Alter, die eigentlich für die Sesshaftigkeit sorgen. Wenn denen die Infrastruktur fehlt, wie ein Ort zum Kaffeetrinken, der nicht verraucht ist und wo sie mit anderen Leuten kommunizieren können, dann sind die weg. Manchmal sind das ganz banale Dinge, die zum Wegzug bewegen. Übrig bleiben dann alleinstehende Männer in riesigen Gebäuden mit viel zu großen Traktoren, deren Frustrationsgrad natürlich sehr hoch ist. Das Thema Zukunftsraum Land ist also ziemlich vielschichtig, einfache Antworten sind nicht so leicht zu geben. Wir haben in den letzten Jahren in rund 70 Dörfern, Klein- und Mittelstädten und auch an vielen Schulen gearbeitet und jeder von denen ist anders. Jeder Ort hat seine eigene DNA! Euer Slogan lautet: Nach drei Tagen ist alles anders. Aber wie lange dauert Veränderung wirklich? Echte Veränderung dauert, bis sie wirklich greift, etwa zehn Jahre. Da braucht es am Beginn einen sehr starken und kollektiven Moment des Aufbruchs. Den können wir mit unserer Arbeit auch erzeugen, so dass die Menschen aus einem Ort mit einer Zukunftseuphorie und einem Leitkorridor von Strategien, Projekten, Maßnahmen ausgestattet werden. Dann braucht es das Bekenntnis aus der Politik und Verwaltung, das voll zu unterstützen und das Ziel Realität werden zu lassen. Und dann beginnt die harte Arbeit! Da heißt es durchhalten, Geld organisieren, Qualität umsetzen und ordentlich feiern. Ein wesentlicher Motor dafür sind Leuchtturmprojekte, also Projekte, die auch über die regionalen Grenzen hinaus für Aufmerksamkeit sorgen. Um das zu ermöglichen, braucht es kluge und motivierte Akteure, die sich darum kümmern und die auch professionell begleitet werden. Nach zehn Jahren, das zeigen viele Beispiele, ist die Veränderung im Ort sichtbar, spürbar und erlebbar. Und dann besteht die Gefahr, dass es wieder Richtung Krise geht, weil die Luft draussen ist. Dann kann die Akteurskonstellation, die zehn Jahre fantastisch zusammengearbeitet hat, sehr leicht zerbröseln, weil sich die Lebenssituationen der Beteiligten ändern. Das bedeutet, es sind rechtzeitig neue Impulse zu setzen, damit das nicht passiert.

Bürgerbeteiligung lernen? Das geht, ab kommendem Jahr 
auch in der „Nonconform-Akademie“,
wo das nonconform-Team seine gesammelte Erfahrung 
als Weiterbildung anbietet.

Welche Rolle haben die Architekten? Ich würde da lieber von Planern in einem umfassenderen Sinn sprechen, also Menschen, die sich mit Fragen zu Raum und Zukunft auch beruflich beschäftigen. Sie können Phänomene, die die Bürger zwar wahrnehmen können, aber nicht leicht formulieren, verständlich aufbereiten und von einer Bauch- auf eine Sachebene heben: Warum ist z.B. ein Bauwerk oder ein Ensemble erhaltenswert? Welches Raumpotential steckt in Bauwerken oder Freiräumen? Wie kann man neue Durchwegungen im öffentlichen Raum erzeugen? Es gibt, das fällt mir immer wieder auf, im ländlichen Raum eine reduzierte emotionale Bindung zu alten Bauwerken. Es ist egal, ob man ein altes Bauernhaus wegschiebt und was Neues baut. Wichtig ist, dass man wohnen kann. Das wichtigste ist aber die intensive Zusammenarbeit zwischen den Bürgerinnen und Bürgern und den Planern. Bürgerideen sind der wertvollste Humus eines Ortes. Planer haben einen anderen Fokus, sie sehen nicht nur Details. Ihr geschulter Blick erlaubt ihnen, den Ort im Gesamten zu erfassen. Ohne den Blick auf das Gesamte ist eine gute Zukunftsentwicklung schwer möglich. Und: gute Planer haben die Kompetenz im Umgang mit Planungsprozessen. Sie können vermitteln, dass nicht die erste Skizze schon das fertige Projekt ist. Den meisten Menschen fällt es sehr schwer, Pläne zu lesen. Sie gehen meist davon aus, dass eine Planskizze bereits das fertige Projekt ist. Dieses prozesshafte Vermitteln, dass eine Idee lange braucht und harte Arbeit bedeutet, bis etwas Konkretes und Realisierbares daraus wird, ist etwas ebenso Wesentliches. Als Architektinnen und Architekten sind wir deshalb zentrale Akteure in der Lösung von Zukunftsfragen für einen Ort. ROLAND GRUBER, Architekt, Mitbegründer von „Nonconform“, einem österreichischen Architekturbüro, das Vorreiter ist für kreative und nachhaltigen Bürgerbeteiligungsprozesse. Er ist Mitgründer und Obmann von „Landluft“, einem Verein zur Förderung der Baukultur in ländlichen Regionen. Er hat die Leerstandskonferenz ebenso mitinitiiert, wie die „Zukunftsorte“, einer Plattform der innovativen Gemeinden in Österreich

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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Erfolgreich in die Tasche lügen

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30.04.2020 Gabriel Fehrenbach
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29.11.2017

Gabriel Fehrenbach

Nur nicht rumeiern

„Ich werde diesem Mitarbeiter kündigen. Er leistet nicht das, was er sollte. Deswegen taugt er auch nicht als Führungskraft.“ „Was, glaubst Du, hast Du als seine Chefin zu dieser Situation beigetragen?“ „Ich verstehe Deine Frage nicht. Ich habe ihn eingearbeitet. Sage ihm nicht nur, was er, sondern auch wie er es tun soll. Aber es funktioniert nicht. Das ist sein Charakter. Er passt nicht hierher. Ich werde ihm kündigen“. Kommt Ihnen diese Geschichte bekannt vor? Wie klingt Sie in Ihrem Alltag, als Berater, Architektin, Bürgermeisterin? Wie müßte sie geschrieben sein als Vater oder Lehrerin? Welche Rolle nehmen Sie darin ein? Und was zeigt uns dieser kurze Moment darüber, wie wir Führung gestalten können? Es gibt, wenn wir über Führung reden, grundlegende Aspekte, die wir immer mit betrachten sollten: 1. Führen ist ein hierarchischer Akt: es gibt den Führenden und den, der geführt wird. Wir verwechseln dabei gerne Hierarchie mit Führung, betrachten die wirtschaftlichen oder persönlichen Abhängigkeiten: Chef/Mitarbeiterin, Eltern/Kind. Doch häufig ist die Hierarchie eine andere: Die Mitarbeiterin, die das Wissen hat und daher die Entscheidung trifft. Das Kind, das seine Eltern emotional führt und so die Beziehung bestimmt. Das Teammitglied, dem ohne Führungsaufgabe dennoch die meiste Kompetenz zugesprochen wird. Hierarchie ist mit Führung immer gegeben. Sie zeigt die Wirkmacht in Führung. 2. Führen heißt gestalten. Das ist das Um-zu des Handelns, also das, was wir erreichen wollen, wenn wir führen. Ich brauche keine Führung, wenn sich nichts ändern soll. Ich brauche Führung dann, wenn die Dinge nicht so sind, wie sie sein sollen. Oder wenn ich etwas anderes erreichen will. Dann geht es um Beeinflussen, gestalten, verändern. Das ist die Orientierung in Führung. 3. Führen geht nicht allein. Es braucht das Gegenüber, den Geführten, der die Führende erst zu dem macht, was sie ist: zur Führenden. Das ist die Umkehrung der ersten Konstante: Führung ist hierarchisch, ja, aber ohne Geführten läuft alles Führen ins Leere: Das ist das Bedingtsein der Führung.

Freiräume entdecken

Wirkmacht, Orientierung, Bedingtsein – kombinieren wir diese unterschiedlichen Aspekte, so können wir jedesmal einen neuen Bereich in Führung entdecken und uns zugleich fragen, welchen Gestaltungsfreiraum wir dabei eigentlich haben:  Aus Wirkmacht und Orientierung ergibt sich die Frage: Was will ich erreichen, mit der Macht, die mir für den Moment gegeben ist? Geht es mir ausschließlich um die Erfüllung der eigenen Ziele? Oder frage ich mich, was ich tun kann, damit die Anderen ihre Ziele erreichen? Und was bewirkt was? Was passiert, wenn ich meine Ziele in den K  ontext, in dem ich tätig bin, einbette und mich frage: Was braucht die Situation (meine Familie, das Unternehmen, die Gemeinde) gerade jetzt und welche Rolle spielen meine Ziele dabei?

Wirkmacht und Bedingtheit richtet hingegen den Blick auf den Anderen und unsere Beziehung: Sehe ich ihn als Erfüllungsgehilfen, als jemand, der mir zu Diensten ist? Oder betrachte ich ihn als jemanden, dessen Wohlergehen für diesen Moment gerade in meinen Händen liegt? Und was geschieht in dieser Beziehung: Wachse ich, in dem ich ihn ausnütze? Oder wachse ich dann, wenn ich dafür sorge, dass er sich nach seinen Bedürfnissen entwickeln kann?

Orientierung und Bedingtheit wiederum wirft mich auf mich selbst zurück und führt zu der Frage: Wie habe ich Einfluss? Baue ich möglichst viel Druck auf, um die Abhängigkeit zum Anderen erst gar nicht sichtbar zu machen? Oder arbeite ich mit dem, was die Situation gerade bietet, beziehe mein Gegenüber ein, mit seinen Ideen, seinem Wissen und seinen Wünschen? Und lebe ich tatsächlich auch die Führung, die ich praktizieren will? Oder bin ich widersprüchlich und fordere Verantwortung, wo ich mich selbst nicht einmal frage: Was ist meine Verantwortung in dieser Situation?

Mehren oder Zehren

Wir haben die Wahl, wie wir unser Handeln und Führen gestalten: Zehren wir von dem, was da ist? Oder mehren wir es so, dass nicht nur wir davon leben können, sondern auch alle anderen? Diese Wahl ist gleichzeitig auch unsere Verantwortung. Wir können unsere Entscheidung, unser Handeln niemandem anderen zuschreiben: „Meine Handlungen sind der Boden auf dem ich stehe“, wie es in den fünf Gewissheiten von Thich Nath Hanh heißt. Hier zu fragen: „Was habe ich davon?“ ist allerdings schon eine Entscheidung für das Zehren, für den kleinen Geist, der auf die Befriedigung des eigenen Egos zielt. „Wer werde ich, wenn ich mich auf die anderen einlasse?“ „Was ist mir dann möglich?“ sind Fragen, die beides in Blick nehmen, die Welt und mich. Wozu auch immer wir uns entscheiden, die Welt um uns herum zeigt uns, wie weit wir damit sind. Und ob es der richtige Weg ist. Das ist ja das Schöne an dieser Verbindung von Führen und geführt Werden. Die Andere macht uns zum Führenden. Und erst in dem, wie sie auf unser Führen reagiert, erst in dem, was mit und durch unser Führen passiert, können wir unser Führen erkennen und lernen, vor welcher Führungsaufgabe wir wirklich stehen. Das ist ein zentraler Aspekt des kurzen Dialogs vom Beginn: Nicht mein Mitarbeiter ist in seiner Aufgabe gescheitert. Sondern auch ich als diejenige, die ihn in diese Aufgabe und damit in sein Scheitern geführt habe. Insofern stellt uns jeder Moment die Frage: Wie möchte ich gerade jetzt mein Leben führen? Auch dieser Augenblick, indem Sie diesen Text beenden: Wie möchte ich gerade jetzt mein Leben führen?

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Sind wir bereit, alles zu verändern?

28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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30.04.2020 Gabriel Fehrenbach
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09.11.2017

Gabriel Fehrenbach

„Klarheit ist eine Illusion``

Der Wunsch nach Freiheit und Selbstbestimmung in Organisationen ist groß: so zumindest lassen sich die Bewegungen um Laloux’ Reinventing Organizations, New Work und die agilen Ansätze lesen. Doch was braucht es tatsächlich, damit freies Handeln in Organisationen stattfinden kann? Darüber habe ich mich mit Torsten Groth unterhalten, systemischer Berater, der gerade „66 Gebote systemischen Denkens und Handelns“ veröffentlicht hat – ein leichtfüßiger Diskurs über Management und Beratung.

Gabriel Fehrenbach: Wie entsteht Freiheit im Handeln?

Torsten Groth: Durch Strukturen. Freiheit kann man nicht als Abwesenheit von Strukturen im Sinne von Erwartungen definieren. Man kann Freiheit nur denken, wenn es rahmende Strukturen gibt. Erlaubnisse und Verbote sind also zwingend notwendig. Eine solche Sicht führt zu spannenden Diskussionen hinsichtlich der neueren Organisations-Modelle. Viele Ansätze, die Selbstorganisation feiern, erkennen nicht, dass man Strukturaufbau und Freiheit als beidseitiges Steigerungsverhältnis und nicht als Gegensatz verstehen sollte.

Was zeichnet freiheitsfördernde Strukturen aus?

Sie geben Erlaubnis, sich so zu verhalten, wie man sich in einer gegebenen Situation mit all ihren Bedingtheiten verhalten möchte. Würde man Mitarbeitern volle Gestaltungsfreiheit geben, wären sie keineswegs beglückt, sondern eher verunsichert. Man sollte ihnen Vorgaben machen, in welchem Rahmen sie sich Freiheit erlauben dürfen. Und das funktioniert üblicherweise nicht dadurch, dass man die positive Seite benennt, wie eine To-Do-Liste, sondern indem man die negative Seite deutlich macht. Wenn man bestimmt, „dieses und jenes dürft ihr nicht machen“, dann ist alles andere auf der Erlaubnisseite, und dort kann Freiheit wachsen. Wer so vorgeht, vertraut darauf, dass die Mitarbeiter schon wissen, wie sie angemessen handeln sollten.

Welche Rolle hat dann Führung?

Führung heißt, Rahmen zu setzen, den Fokus zu setzen, um dann den Abteilungen, den Teams, dem Einzelnen die Freiheit zu lassen, die sie brauchen, um situationsbedingt angemessen zu handeln. Führungsansätze, die darauf aus sind, den Mitarbeitern mitzuteilen, wie sie handeln sollen, bringen die Menschen tendenziell in eine Zwickmühle: Sollen sie den Führungsvorgaben entsprechend handeln oder so, wie es die Situation ihrer Ansicht nach verlangt?

Man sollte nicht vorher sagen, welches das richtige Tool ist, man sollte sich fragen, für welches Problem ich welche Tools zur Hand habe.

 

Im agilen Bereich ist sehr viel von Empowerment die Rede, was verstanden wird als „Wir müssen die Leute befähigen“. Verstehe ich Sie richtig, dass das Ihrem Führungsverständnis widerspricht?

Befähigung hört sich gut an. Viele der vermeintlich neueren Ansätze sind überraschend rigide im Abarbeiten von schablonenhaften Rollenvorgaben, sie sind damit nur Bürokratismus mit umgekehrten Vorzeichen. Es wird normativ argumentiert und vorgegeben, wie man eine agile, holokratische oder sinnstiftende Organisation richtigerweise zu leiten, zu führen und zu denken hat. Damit baut man dann ein Konzept gegen die tagtägliche Praxis. Das gleicht zuweilen eher einem Glaubenssystem als einer angemessenen Form des Organisierens. Es braucht Mitarbeiter, die alle daran glauben, dass Agilität wichtig und richtig ist, damit sie sich auf die Befähigungszumutungen einlassen.

Systemiker arbeiten nicht normativ, sondern empirisch. Ich bin ein großer Verfechter davon, sich radikal der Frage zuzuwenden, was zum Überleben getan werden muss. Und davon ausgehend reflektiere ich mit meinen Kunden: wie arbeiten wir, wenn wir agil arbeiten, wie, wenn wir uns Design Thinking zuwenden, wie, wenn wir ein Konzern klassischer Prägung wären etc., ohne im Vorhinein eine gerade in Mode gekommene Methode als einzig richtige anzusehen. Nicht eine Methode sichert das Überleben eines Unternehmens, sondern der intelligente Einsatz unterschiedlicher Methoden und Ansätze.

Sie nehmen die Methode als eine Form von Theorie, die Sie benutzen, um die Empirie zu spiegeln und zu fragen „was ist eigentlich noch möglich“?

Genau, mit jeder Methode erfinden wir eine neue Welt. Ich schaue mit ihr auf die Organisation und sehe dann etwas, was ich vorher nicht oder anders gesehen habe. Das heißt, ich verschiebe blinde Flecken an andere Stellen. Schwierig wird es immer dann, wenn bestimmte Methoden in Organisationen zur neuen, einzig wahren Managementform werden. Die Entstehung solcher Moden ähnelt sich seit Jahrzehnten. Erst wird ein Ansatz unter Beratern, PE- und OE-Spezialisten diskutiert, dann berichten die Fachzeitschriften, und ein bis zwei Jahre später landet der Ansatz dann glattgebügelt bei den Vorständen und wird zur Gesamtstrategie. Das allein wäre nicht problematisch, aber nach zwei bis drei Jahren ist wieder ein anderes Thema en vogue und alle Konzepte müssen erneut umgeschrieben werden.

Sie begegnen dem, in dem Sie die Methoden ihres normativen Anspruchs entkleiden – eine Form der Immunisierung.

Ja. Methoden sind Tools, nicht mehr und nicht weniger. Sie sollten flexibel einsetzbar sein. Man sollte nicht vorher sagen, welches das richtige Tool ist, man sollte sich fragen, für welches Problem ich welche Tools zur Hand habe.

Führungsansätze, die darauf aus sind, den Mitarbeitern mitzuteilen, wie sie handeln sollen, bringen die Menschen in eine Zwickmühle: Sollen sie den Führungsvorgaben entsprechend handeln oder so, wie es die Situation ihrer Ansicht nach verlangt?

Wenn wir auf Organisationen blicken und die Situation, in der wir handeln: gibt es da so etwas wie Klarheit?

Klarheit ist ein Konstrukt, mit dem man sich gerne umgibt. Wer will nicht Klarheit? Doch sie ist eine Illusion. Ich arbeite mehr mit Vorstellungen prinzipieller Undurchschaubarkeit und der Frage, wie wir in intransparenten Situationen handlungsfähig bleiben. Das bedeutet ja, dafür zu sorgen, dass man das Risiko auf sich nimmt, nur auf ausgewählte Unterschiede zu fokussieren, darauf aufbauend versuchsweise zu handeln und aus den Folgen des Handelns für die folgende Handlung Schlüsse zieht. Das wäre dann „Kontrolle von Intransparenz“, wie es Luhmann nennt. Dabei muss man sich selbst immerfort beobachten in Bezug auf die Fragen: Wie vereinfache ich die Situation? Wie stelle ich vorübergehende Klarheit her? Wie viel Sicherheit benötige ich? Wie kann es mir gelingen, mich in unsichere Situation hineinzubegeben, um dann aus der Situation lernen zu können?

Wie verstehen Sie Wandel im Kontext von Kontrolle und Status Quo?

Das Interessante ist ja nicht der Wandel, der geschieht dauernd, sondern der Status Quo verbunden mit der Frage, wie dieser hergestellt wird. Wie schafft man es, sich nicht zu verändern? Wie schafft man es, trotz permanenter Anforderung aus der Umwelt, trotz Mitarbeitern, die jeden Tag tolle und blöde Ideen haben, immer wieder dafür zu sorgen, dass nichts passiert? Wie gelingt es, Dinge, die sich permanent verändern, als nicht verändernd darzustellen und zu sagen „das ist heute wie immer“?

Was verliert man dadurch?

Man verliert die Veränderungseuphorie für tolle, neue Projekte. Man wird abgeklärter, gewinnt jedoch Orientierung und Sicherheit im Umgang mit Systemdynamiken, vor allem den Blick für die tagtäglichen Prozesse. Eigentlich liegt in dieser tagtäglichen Wandlungsfähigkeit und den vielen Initiativen, die darin zum Vorschein kommen, das ganze Potential einer Organisation. Wenn wir einen Blick haben für die Taktiken und Prozesse, mit denen Veränderungen verhindert werden, wissen wir auch, was eigentlich möglich wäre. Wichtig ist auch die zirkuläre Verbindung zwischen Innen und Außen der Organisation. Die interne Strukturierung gibt Auskunft darüber, ob und welchen Wandel eine Organisation außerhalb sieht.

Man sollte nicht vorher sagen, welches das richtige Tool ist, man sollte sich fragen, für welches Problem ich welche Tools zur Hand habe.

 

Ein Beispiel: Bei einem Leitungsteam, das seine Konflikte so defensiv austrägt, dass wenig Widerspruch möglich ist, etabliert sich eine gewisse Konsenskultur. Dieses Leitungsteam wird sich folglich nur auf Umsetzungen einigen, die an diesen (Schein-)Konsens gebunden sind. Dann trägt dieses Muster dazu bei, dass nur eine bestimme Art der Umweltänderung in die Kommunikation kommt, nämlich die, die im Vorhinein als konsensfähig angesehen wird.

Wenn wir uns das Miteinander in Organisationen anschauen, spielt die Qualität der Beziehung für systemisch arbeitende Berater eine Rolle?

Na klar. Soziologischen Systemtheorien wird immer nachgesagt, sie seien menschenfremd. Dabei ist ihnen das Entscheidende ja das Miteinander, die Beziehung, also das, was zwischen Menschen stattfindet, also Kommunikation. Es können viele dabei nur nicht aushalten, dass dann die Psychen als Umweltfaktoren betrachtet werden, hochrelevante Umweltfaktoren im Übrigen.

Welche Aufgabe hat da Vertrauen?

Vertrauen ist einer der wichtigsten Mechanismen, der dafür sorgt, dass man sich auf Unbekanntes einlässt. Es ist die Erlaubnis und Ermöglichung, sich auf Handlungen einzulassen und Handlungen auszuprobieren, von denen man noch nicht genau weiß, ob sie anschließend von der Organisation auch für gut befunden werden. Also, Einlassen auf unbekannte Zukünfte, das ist die Leistung von Vertrauen.

Wie entsteht Vertrauen?

Vertrauensaufbau ist leicht und schwierig zugleich. Er lässt sich nur als Prozess verstehen: im Führungsalltag und -handeln immer wieder zum Ausprobieren ermutigen, dazu, sich auf unbekannte, neue Wege einzulassen. Und sollte dies zu Fehlern führen, die etwas kosten, und dann sollte bewusst hervorgehoben werden, dass es trotzdem richtig war, so zu handeln. Vertrauen, Risiko und Fehlerkultur sind nicht zufällig eng miteinander verknüpft. Schwierig wird es, da so eine Vertrauenskultur weitaus schneller zusammenfällt als sie aufgebaut wird.

Sie sprachen vorhin davon, den blinden Fleck zu verschieben. Wo ist der blinde Fleck des systemischen Ansatzes?

In der systemischen Beratung, vor allem, die, die sich an Luhmann orientiert, können wir sicherlich noch viel mutiger die Potenziale aufzeigen, dass es neben Kommunikation immer auch um die Koppelung von Körper und Psyche geht. Das bedeutet, Körperansätze und psychische Ansätze in einen systemischen Ansatz zu integrieren. Das heißt, in Situationen zu betrachten, wie diese Koppelung stattgefunden hat oder auch nicht. Dann sind wir z.B. stärker beim „Sensemaking“ von Karl Weick. Wir betrachten die Sinngebungsprozesse, arbeiten mit dichten Beschreibungen und teilnehmenden Beobachtungen.

Mit diesen Methoden bleiben Sie ja weiter in der Rolle des Beobachters. Wie entkommen Sie der Objektivierung dieser Haltung?

Das neue Buch von Torsten Groth

Mit dem Konzept der Objektivität arbeite ich nicht. Objektiv ist, was als objektiv beobachtet und bezeichnet wird. Wie etwas wirklich ist, wissen wir nicht, was jemand wirklich denkt, auch nicht. In einem Zwiegespräch wird mein Gegenüber nur das preisgeben, was er denkt, was ich erwarte, bzw., was in der Situation erwartet wird. Wir bleiben immer an der kommunikativen Oberfläche, und erreichen die Psyche nie direkt. Da bleibe ich harter Systemtheoretiker und Konstruktivist.

TORSTEN GROTH ist systemischer Berater, Dozent und Trainer mit dem Fokus auf Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Er ist Lehrbeauftragter am Wittener Institut für Familienunternehmen und hauptsächlich tätig für Simon, Weber and Friends.Gerade ist sein Buch „66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und Beratung“ in der zweiten Auflage beim Carl-Auer-Verlag erschienen. www.torsten-groth.org, @TorstenGroth

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“Nicht einmal einen Furz kannst Du Dir borgen“

Über die Notwendigkeit, sich selbst zu führen

„Weshalb nur ist es so schwer, Verantwortung für das eigene Leben zu übernehmen?“, rief die Kollegin laut durch den Flur. Der japanische Zen-Meister Kodo Sawaki hätte ihr darauf eine sehr robuste Antwort gegeben: Nicht einmal einen Furz können wir uns ausleihen. „Weshalb nur ist das so schwer“ – die Frage ist für uns alltäglich. In dem „schwer“ klingt die Bürde mit, sich des eigenen Lebens zu bemächtigen, klingt noch durch, worin „Verantwortung“ seinen Ursprung hat: Die Antwort, die wir Gott oder dem Gericht zu geben haben für unsere Taten, für das, wie wir mit dem Leben, in einer besonderen Situation, mit einem Menschen umgegangen sind. „Übernehmen“ klingt allerdings danach, als träfen wir eine Entscheidung, als könnten wir die Verantwortung für unser Leben auch verweigern. Das hat etwas von der spielerischen Illusion des kleinen Kindes, das sich die Augen verdeckt und meint, die Welt sei damit verschwunden. Ist das tatsächlich so? Was meint also meine Kollegin, wenn sie fragt, warum es so schwer ist, Verantwortung zu übernehmen? Meint sie eher: Warum ist es so schwer, diese Verantwortung auszuhalten, ob wir sie nun mögen oder nicht? Oder: Warum meinen wir, wir könnten dem Antworten ausweichen, indem wir uns die Augen zuhalten? Ist dann nicht das Sichentziehen unsere Antwort?

Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung.

Dieses sich der Antwort entziehen, ihr ausweichen – was wir damit tun, ist die Situation einem anderen überantworten. Was bedeutet das? Zuerst einmal verneinen wir unser eigenes Leben. Wir missachten, was wir an Werten, Fragen und Aufgaben in uns haben. Wir unterdrücken das Leben, das sich in uns entfalten will, indem wir dem Leben des anderen, seinen Werten, seinen Vorstellungen, aber auch seinen Mustern und Pathologien einen viel größeren Platz einräumen als unserem Eigenen. Haben wir dabei jemals überprüft, ob das, was wir da übernehmen, zu uns passt? Diese Missachtung unser selbst ist Ursprung vieler Konflikte und Leiden in unserem Leben. Es gleicht einer langsamen, minimal dosierten Vergiftung unserer selbst. Spielt der Andere mit, ist der Schaden beidseitig. Wir befrachten ihn mit unseren eigenen meist ungeklärten Dingen. Und so, wie wir uns die Freiheit nicht geben, unser Leben zu leben, nimmt er sich selbst seine eigene Freiheit, um unsere Last zu tragen. Wir kennen das, dieses sich aneinanderlehnen. Dieses unbewusste Wissen zeigt sich in der ungefragten Hilfestellung, zu der wir dann gerne greifen, um unsere Schuld abzutragen. Da ist die Bewegung dann konträr, da nötigen wir dem Anderen unsere Werte und Ansichten auf, auch hier meist ohne Prüfung, was uns zu unserem Handeln motiviert, welche Erfahrungen, Gefühle, Bedürfnisse sich dahinter verbergen. Und auch hier meist ohne den Anderen gefragt zu haben: Willst Du, dass ich Dir helfe? Sowenig wie wir fragen: Willst Du mein Leben übernehmen?

Das Gespräch mit uns selbst

Nur weshalb ist es so schwer, eine eigene Antwort auf unser Leben zu formulieren? Sein Leben zu verantworten, heißt, in das Gespräch mit sich selbst einzutauchen. Die Erfahrung, die wir dabei machen, ist wahrscheinlich zuerst einmal schmerzhaft. Wir spüren die eigene Begrenztheit, wir tauchen ein in die Vielzahl der inneren Stimmen, diesem aberwitzigen Chor an zumeist negativen, abwertenden Gesängen. Wir konfrontieren uns mit unseren schwierigen Erfahrungen und ihren körperlichen Manifestationen. Wir stehen vor der Frage: Wer ist daran schuld? Und merken, es gibt keine Antwort darauf. Selbst, wenn der andere uns ärgert, es ist unsere Wut und nur wir können sie lösen, können neue Wege finden. Dann erkennen wir, dass all diese Stimmen, die wir gerne anderen zuweisen (den Eltern, der Gesellschaft, dem Chef…), nur unsere eigenen Stimmen sind, nichts anderes als eine Variation unseres ängstlichen, nörgelnden, kleinlichen Geistes. Wir müssen uns diese Stimmen aneignen, um über sie hinauszukommen zu unserer wirklichen Stimme, zu dem, was uns trägt und leitet, zu dem, wofür unser Herz schlägt. Erst dann können wir die Frage: „Was ist uns möglich?“ als einen Schritt aus der Enge in die große Freiheit erfahren.

Die Erfahrung der Abhängigkeit

Welche Überraschung dabei erwartet, beschreibt Eric Bibb in seinem Song „Connected“:

Got my own way of prayin‘ my very own way to sing. Still I’m Connected to you, and everyone and everything.

Je tiefer wir in das Gespräch mit uns selbst eintauchen, je mehr wir lernen, eine eigene Antwort auf das zu finden, was uns da gerade passiert, desto mehr erkennen wir, wie verbunden wir miteinander sind. Ja, wir können uns von niemandem einen Furz borgen, doch ohne die anderen können wir nicht leben, nicht ohne ihre Unterstützung und Arbeit, nicht ohne ihre Achtsamkeit und nicht ohne ihre Zuneigung und Liebe. Und je mehr wir uns der Erfahrung der gegenseitigen Abhängigkeit öffnen, uns von ihr verändern lassen, desto mehr erkennen wir, wie notwendig Selbstführung ist und wie sehr wir die anderen belasten, wenn wir uns selbst unserem Leben entziehen.

Ohne Selbstführung keine Führung

Ob in Führung oder in Beratung, ob in Familie oder Partnerschaft, die Klarheit, die wir durch Selbstführung gewinnen, ist essentiell. Erst mit ihr bin ich in der Lage, den anderen ungetrübt zu erkennen. Ich kann wahrnehmen, was der andere in mir hervorruft und dann das annehmen, was da hochkommt, statt es ihm zu übertragen. Wenn ich für mich geklärt habe, wo meine Verantwortung liegt, kann ich mich in meinem Handeln von dem leiten lasse, was die Situation, was mein Gegenüber gerade benötigt. Und lasse nicht mein Ego die Angelegenheit trüben, indem ich mich der Illusion hingebe, ich könne meine Themen auf die anderen abwälzen. Gerade in Führung und Beratung ist diese innere Klarheit so zentral, denn nur, wenn ich mir der eigenen Agenda bewusst bin, kann ich mich der Agenda des Anderen annehmen, ohne die Dinge dabei zu vermischen.

Der Tanz mit dem Leben

Alles, was auf uns zukommt, ist unser Leben. Wir können es nicht loswerden, wir können uns auch nicht das Leben eines Anderen ausleihen. Was im Außen passiert, verschafft uns einen Weg in unser Inneres. Wir lernen an unseren Reaktionen, wie das Leben sich in uns vollzieht. Und indem wir uns ändern, indem wir neue Freiheiten ausprobieren, erfahren wir, wie sich die Welt um uns ändert. Das ist der Tanz zwischen dem Selbst und der Welt: Ohne das eine gäbe es das andere nicht – beides bedingt sich. So bietet jeder Moment, wie schwierig er auch sein mag, uns die Möglichkeit, Klarheit über unser Selbst zu gewinnen. Er ist eine Einladung, sich selbst zu führen und die Welt zu verändern.

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28.07.2020 Gabriel Fehrenbach
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