21.11.2019

Gabriel Fehrenbach

Der Umbau des Sinnlosen

Wie wir Organisationen befreien können

Tagtäglich zerstören wir unsere Organisationen. Zwei Sorten von Verbrechen gibt es da. Einmal von innen, wenn Manager wild dem neuesten Methodenhype hinterher hechten. Einmal von außen, wenn Berater mit ihrem Methodenkoffer anrauschen und einem Unternehmen etwas überstülpen, das ihm völlig fremd ist. Meist gehen beide Hand in Hand – ein wirtschaftlich sehr erfolgreicher Kreislauf. Berater entwerfen eine neue Krankheit, sind dann Ersthelfer und Chefarzt in einem, während das Management im Operationssaal fleißig assistiert und so Führungsstärke beweist. Gut möglich, dass sich das Unternehmen das tödliche Virus erst auf der Krankenstation einholt. Wenn nicht, dann ist es sicherlich nicht gesund wegen, sondern trotz der Behandlung.

Mein Befund ist nicht neu. Sowohl die Modewellen als auch das Spiel zwischen Management und Beratung gibt es schon lange. Was allerdings neu ist, ist die Vielzahl toxischer Unternehmen und das Ausmaß an Zerstörung, das sie gesellschaftlich hervorrufen. Ein paar Beispiele belegen dies:

  • Die Autoindustrie schafft die Grundlage für eine desaströse Mobilität der Wohlhabenden: Autos, die gigantische Mengen an Ressourcen vernichten, Flächenversiegelung verlangen und unsere Städte und Dörfer zuparken. Die Unternehmen sind geprägt von einer hierarchischen, patriarchalen und angstbasierten Kultur, die das Leben vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vergiftet. Sie agieren immer wieder jenseits der Legalität und unterhöhlen so die Rechtskultur.
  • Die Bauernverbände propagieren im Schulterschluss mit Agrarchemie-Konzernen, Banken und Maschinenherstellern seit Jahrzehnten eine industrielle Landwirtschaft. Diese baut ebenfalls auf der Vernichtung von Ressourcen auf, zerstört Ackerboden und Artenvielfalt. Die einstige Vielzahl von Familienbetrieben ist der Marktdominanz einiger Großkonzerne gewichen. Lebensmittel werden zu Spekulationsobjekten.
  • In den Städten organisieren Grundbesitzer, Bauunternehmen und Stadtverwaltungen eine enorme Vermögensumschichtung. Das Vermögen wandert in die Hände jener wenigen, die Flächen besitzen oder kaufen können. Stadtplaner vernichten wertvolle Lebensflächen für gesichtslose und funktionsunfähige Stadtteile. Im Umland entstehen Neubaugebiete, die nur mit einer Auto-Mobilität funktioniert, die wir uns ökologisch nicht mehr leisten können.

 

Berater entwerfen eine neue Krankheit, sind dann Ersthelfer und Chefarzt in einem, während das Management im Operationssaal fleißig assistiert und so Führungsstärke beweist.

 

In all diesen Konstellationen stoßen wir auf Organisationen, die nicht lernfähig sind. Sie sind es nicht, weil sie keine ganzheitliche Wahrnehmung ihres Handelns und der entsprechenden Folgen haben. Und sie sind es nicht, weil sie nicht mit den ökologischen und gesellschaftlichen Veränderungen mitgehen können. Lernen ist der Prozess, in dem ein Organismus Erkenntnisse und Erfahrungen derart verinnerlicht, dass er sich selbst verändert. Dieses Lernen ist dann erfolgreich, wenn die Veränderung den Organismus lebensfähiger und flexibler macht. Dann kann er besser auf neue Anforderungen aus seiner Umwelt eingehen. Und er kann sein Umfeld wirksamer und ganzheitlich beeinflussen.

Die drei Fähigkeiten einer lernenden Organisation

Damit Organisationen lernfähig bleiben oder es wieder werden, brauchen sie drei Fähigkeiten:

Umfassende Wahrnehmung: Es gibt das Phänomen der selektiven und sich selbst bestätigenden Wahrnehmung. Wahrnehmung ist nie frei, sondern immer schon durch Vorstellungen und Geschichten vorgeprägt. Gewöhnlich wählen wir Menschen Erfahrungen und Informationen danach aus, ob sie unser bisheriges Weltbild bestätigen. Dann haben sie eine höhere Wertigkeit. Informationen, die unser Weltbild in Frage stellen, werden gerne unterdrückt. Wir kennen das zur Genüge aus Organisationen, in denen Informationen nicht weitergegeben und ignoriert werden.Unsere Fähigkeit zur Veränderung aber liegt in unserer Fähigkeit, diesen Mechanismus auszuhebeln. Organisationen brauchen daher eine Wahrnehmung, die sich gezielt auf Informationen und Erkenntnisse jenseits der eigenen Geschichtsschreibung und Organisationskultur ausrichtet.

Innere Freiheit: Organisationen können mehr oder weniger rigide sein. Wenn Sie bereits in unterschiedlichen Unternehmen tätig waren, wissen Sie, dass Mitarbeiter je nach Firma unterschiedliche Freiheitsgrade haben. Ein guter Gradmesser ist der Umgang mit Fehlern ebenso wie die Frage, ob Vorgesetzte Widerspruch fördern oder gezielt unterdrücken. Nur in Organisationen, die Widerspruch und Eigenwilligkeiten zulassen, können irritierende Informationen und bislang unbekannte Entwicklungen erfahren, verarbeitet und weitergereicht werden.

Beweglichkeit: Wie frei sind Mitarbeiter in ihren Entscheidungen? Und wie schnell können sie diese in die Tat umsetzen? Auch da kennen Unternehmen unterschiedliche Freiheitsgrade. Bei den einen gibt es keine Entscheidung ohne Vorstand, und bis dieser sie trifft, können Monate ins Land gehen. Bei den anderen können Mitarbeiter einfach loslegen. Da Lernen die Möglichkeit voraussetzt, Erfahrungen zu machen, muss ein Unternehmen, das lernfähig sein will, auch sehr beweglich sein.

 

 

Damit Organisationen lernfähig bleiben oder es wieder werden, brauchen sie drei Fähigkeiten: umfassende Wahrnehmung, innere Freiheit und Beweglichkeit.

 

Wandel geht nur innen

Eine Organisation kann sich nur dann verändern, wenn sie wirklich dazu bereit ist. Die Notwendigkeit eines Wandels kann groß sein, der Druck von außen auf das Unternehmen kann hoch sein, doch wenn dieses nicht bereit ist, sich zu verändern, wird es zugrunde gehen. Die Geschichte der letzten Jahrhunderte ist reich an solchen Beispielen – und in der Agrarchemie mit Bayer und in der Automobilindustrie können wir diesen Prozess erneut verfolgen. Weshalb gelingt Veränderung nur von innen? Weil jeder Impuls, der nicht der eigene ist, Widerstand hervorruft. Stellen Sie sich vor, eine Bekannte würde eine Bemerkung zu ihrem Körpergewicht fallen lassen und Sie dann auffordern, mehr Sport zu machen. Was spüren Sie, wenn Sie nicht gerade selbst Lust haben, die Laufschuhe anzuziehen und loszulaufen? Widerstand – und das ist bei Unternehmen nicht anders. Er zeigt sich nur anders. Und manchmal ist es auch die Geschäftsführung, die gerade erst eingesetzt wurde, die als fremd wahrgenommen wird und den Widerstand hervorruft. Auch kann nur die Organisation sich über ihren eigentlichen Auftrag oder ihre innere Ausrichtung klar werden. Was ist es, das die Organisation einzigartig macht? Wofür ist sie auf der Welt da? Was kann niemand anders erledigen? Wie wollte jemand von außen diese Fragen beantworten?Wenn aber eine Organisation diese Fragen geklärt hat und den inneren Kompass kennt, dann kann sie aus sich heraus die Energie freisetzen, die es für die notwendigen Veränderungen braucht.

Die Aufgabe externer Begleitung

Externe Begleitung kann dabei unterstützen, indem sie einen Raum zur Reflexion eröffnet und der Organisationen auf diese Weise Selbsterkenntnis ermöglicht. Die Begleitung kann der Organisation helfen, Blockaden zu erkennen und aufzulösen. Und sie kann die Organisation darin befähigen, sich selbst zu begleiten. Denn langfristig bleiben Organisationen nur dann lernfähig und lebenskräftig, wenn sie sich selbst in der Kunst der Selbsterkenntnis und der Bewusstseinsentwicklung einüben.
Viele Unternehmen sind toxisch – nach innen und nach außen. Und viele Veränderungsprozesse scheitern, nicht trotz, sondern gerade weil sie extern begleitet werden. Diese Erkenntnisse waren der Ausgangspunkt für mich, Beratung neu zu denken und zu gestalten. Herausgekommen ist unser Ansatz der Transforming Business Facilitation. Denn Lernen heißt vor allem, sich dem Neuen zu öffnen. Alle herkömmlichen Management- und Unternehmensmethodiken vermeiden aber genau dies. Sie wollen Sicherheit stiften, wo doch die Bereitschaft zur Unsicherheit, zum Nichtwissen gefordert ist. Mit Transforming Business Facilitation tragen wir die Fähigkeit, sich dem Unbekannten zu öffnen, in die Unternehmen hinein. Statt zu beraten, befähigen wir Führungskräfte und Mitarbeiterinnen, ihr Unternehmen selbst zu verändern. Sie lernen, die innere Ausrichtung ihrer Firma zu erkennen und sich selbst den Grad an innerer Freiheit, Wahrnehmung und Beweglichkeit zu geben, der für eine ökologische Transformation so dringend notwendig ist.

 

 

Viele Unternehmen sind toxisch – nach innen und nach außen. Und viele Veränderungsprozesse scheitern, nicht trotz, sondern gerade weil sie extern begleitet werden.

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24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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Aus sich selbst handeln

Regenerierend Handeln 8 – Die Basis: Arbeit mit sich selbst und die Arbeit am Handeln

Dies ist der Abschluss unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der siebte Teil: Wie spielt das alles zusammen – das Handlungsmodell Welche Rolle habe ich? Und wie gestalte ich den Prozess? Die Geschichte unseres Familiensonntags barg eine schmerzhafte Lehre für meine Frau und mich. Die, welchen Einfluss der Prozess und welchen Einfluss unsere innere Haltung auf das Ergebnis hatten. Wir hatten die Erkenntnis für uns selbst gefunden und auch die Schlüsse (Einführung eines Tages, an dem alle zuhause sind) selbst gezogen. Die Kinder waren dabei nicht eingezogen. Sondern wurden mit dem Ergebnis konfrontiert. Das führte über mehrere Wochen zu hitzigen Diskussionen, wann immer eins der Kinder am Sonntag etwas für sich machen wollte. In einer dieser Diskussion sagte meine Älteste: Wir würden gar nicht darauf vertrauen, dass wir alle als Familie zusammenkommen wollten. Damit hatte sie recht. In der Reflexion über diese Aussage mußte ich feststellen, ich ging davon aus, dass die Familie zum Zusammensein gezwungen werden müßte. Und mehr als das. Entscheidungsfindung und Umsetzung spiegelten Hierarchie (wir Eltern, ihr Kinder) und Ausschluss (wir Eltern entscheiden, ihr Kinder seid nicht dabei) wieder. Das widersprach zutiefst dem, was wir mit dem Familiensonntag als Familie erleben wollten. In ihrem Buch „Regenerative Development and Design“ verweisen Pamela Mang und Ben Haggard auf die drei unterschiedlichen Ebenen bei der Entwicklung von Projekten, Dienstleistungen oder Produkten: Ergebnis, Prozess und Designerin. Jedes Ergebnis kann nur so gut sein wie der Prozess, aus dem es folgt. Und die Qualität eines jeden Prozesses beruht auf der Qualität all jener, die den Prozess gestalten und initiieren. Wann immer wir also regenerativ handeln wollen, können wir nicht allein uns auf das Ziel konzentrieren. Wir müssen zugleich auch den Prozess und unsere Haltung prüfen und weiterentwickeln.

Prozess: Wie das Wollen wird

In eine größeren Institution war ich einmal am Rande in einer Prozessentwicklung eingebunden. Die Planungsabteilung, die sich für alle internen Projekte verantwortlich gesehen hatte, wollte dafür einen Standard-Prozess schaffen. Das Ziel war, in einem technisch hochdynamischen Umfeld durch die Vereinheitlichung Projekte schneller und günstiger abzuwickeln. Die Entwicklung dieses Prozesses dauerte weit über eineinhalb Jahren. Ein Hinundher zwischen Arbeitsgruppen, der Führungsebene, mehreren Großveranstaltungen. Am Ende angelangt, sagte einer der Beteiligten: sie hätten nun das Gesetz für die kommenden 10 Jahre geschaffen. Doch der Prozess war weder Gesetz, noch Bibel. Sondern eine reine Totgeburt, die nie wirklich angewandt wurde. Weshalb? Weil das Denken nicht mit der Wirklichkeit übereinstimmte. Denn statt im Denken die Komplexität und Dynamik anzuerkennen, diente das Denken der Gruppe dazu, die Wirklichkeit zu vereinfachen. Nur das Gegenteil ist der Fall. Wenn wir meinen, wir könnten die Welt „runterbrechen“ auf einfache, verständliche Dinge, dann erhöhen wir nur unser Risiko zu scheitern. Die Welt läßt sich nicht vereinfachen. Aber unser Denken wird so ärmer. Wann immer wir mit SAMU einen Entwicklungsschritt nehmen, etwas Neues ausprobieren, stehen wir vor einer zentralen Frage: Wie reflektiert dieser Schritt das Projekt im Gesamten? Diese Frage bündelt eine ganze Vielfalt anderer Fragen. Zum Beispiel: Welchen Wert schaffen wir und für wen? Wie müssen wir unser Denken erweitern für diesen Schritt? Und: Wie schauen die langfristigen Folgen dieser Entwicklung aus? Dabei geht es darum, sehr sorgfältig die Auswirkungen unseres Handelns und Wirkens zu betrachten, zu prüfen, ob wir dabei unsere Werte und Vorstellungen umsetzen und ob wir tatsächlich damit das Potential, das uns möglich ist, verwirklichen. Doch sind diese Fragen nicht theoretischer Natur. Sie lassen sich nicht einmal allein durch rigides Denken beantworten. Nein, unsere Arbeit vollzieht sich durch das Handeln und erst im Handeln selbst können wir lernen. Ein Beispiel: Wie jedes andere Unternehmen stehen auch wir vor der Frage, wie wir Kunden gewinnen. Nur, wenn wir uns die Frage genau so stellen, dann haben wir alle folgenden Aktivitäten und Handlungen bereits vorgeformt. Deshalb üben wir uns darin, andere Fragen zu stellen: Wie finden uns die Kunden, denen wir nützen? Oder: Wie drücken wir den Wert, den wir bei unseren Kunden schaffen, bereits im ersten Kontakt aus? Oder: Was wollen wir wirklich erreichen? Ist Kundengewinnung das Ziel oder eine Bedingung? Jede diese Fragen öffnen andere Perspektiven und formen andere Handlungen. Wenn wir einen Prozess aufsetzen, dann legen wir damit den Grundstein für die Prozesskultur. Aber auch für die Kultur dessen, was aus dem Prozess entsteht. Deswegen können ein paar Fragen hilfreich sein: – Welche Beteiligten braucht es, um ein offenes, regenerierendes Ergebnis zu erreichen? Wenn ich in einem Unternehmen die Eigenständigkeit der Mitarbeiter etablieren möchte, kann ich das nicht von oben nach unten machen. Sondern nur, in dem im Prozessteam bereits alle Ebenen beteiligt sind. So wie wir zuhause keine Regeln für die Familie ohne die Kinder treffen können.

Welche Kultur braucht es? Die Eigenständigkeit erreiche ich nur, wenn im Prozess selbst bereits das eigenständige Denken eingeübt und zur Basis des Handelns wird. In der Klärung des Familiensonntags kam der Wandel erst, als wir unsere Kinder ernst genommen und gleichwertig einbezogen haben.

Welche Bedingungen sind gesetzt? Ein Unternehmen, dass in der Pharmabranche arbeitet, ist den gesetzlichen Regeln unterworfen. Und eine Weiterentwicklung der Firma geht nur in der vollkommenen Anerkennung dieser Bedingungen. So wie auch in unserer Familie bereits durch die Größe, aber auch durch die Schulpflicht der Kinder und anderer Regeln ein Teil des Alltags schon bestimmt ist.

Haltung: Wie das Wollen sich formt

„Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für diese Welt.“ Dieses vielgebrauchte Zitat von Mahatma Gandhi beschreibt im Kern das, was Mang und Haggard ebenfalls formulieren. Jeder, der Veränderungen anstossen will, muss sich selbst verändern. Und das geht nur durch die Arbeit mit sich selbst, aber endet dort nicht. Denn wir arbeiten an uns selbst, um den Kontext, in dem wir leben, zu verändern. Nur wenn wir selbst unsere einzigartige Rolle im Ganzen verstehen, wenn wir verstehen, welchen besonderen Wert wir schaffen, erst dann kann unsere Selbstentwicklung fruchtbar werden. Die Fragen, die wir uns als Unternehmen im Gesamten dann zur Akquise stellen, muss sich jeder von uns selbst auch nocheinmal stellen. So wie es für uns als Unternehmen das Ganze gibt, in dem wir handeln und an dem wir unser Handeln messen, so sind auch wir selbst auch Ganzes. Und alle, die daran beteiligt sind, stehen vor der Frage, wie ihr Handeln im Ganzen der Firma wirkt, wie sie damit die Firma gestalten und, eine Ebene weiter, auch das Leben unserer Kunden. Im Grunde geht es darum, sich selbst als regeneratives Projekt zu begreifen. Die sechs unterschiedlichen Aspekte auch bei sich anzuwenden. Und es geht darüber hinaus.

  • Wir sind nicht getrennt von der Welt, in der wir leben. Mit allem unserem Handeln beeinflussen wir die Welt wie die Welt gleichzeitig mit allem uns beeinflusst. Dieses „Ich und die Welt“, die Trennung von Subjekt und Objekt ist ein starkes Hilfsmittel, eine Konstruktion, mit dem wir unseren Lebensalltag bewältigen. Aber es hat seine Schattenseiten. Denn es verleitet uns dazu, das ineinander Verflochten sein zu negieren und zu übersehen, diese vielfältigen und komplexen Beziehungen, in denen wir uns bewegen.
  • Dieses Nicht-Getrenntsein, so wie sich jetzt gerade, in diesem Moment vollzieht, müssen wir verstehen, um unser Handeln und Wirken verstehen und damit auch gut gestalten zu können.
  • Das verlangt, an unserem Denken zu arbeiten. Zu erkennen, wie und wie sehr unser Denken uns beschränkt. Und wie wir diese Beschränkungen aufbrechen können.
  • Und es heißt, zu begreifen, dass wir das Einzige sind, was wir ändern können. Auf alles andere haben wir Einfluss, mal mehr, mal weniger – nie aber direkt.

Der Wege dazu gibt es viele – seien es spirituelle Praktiken wie Meditation oder Körperarbeit wie Yoga, seien es ganz handfeste Methoden wie das Thinking Environment. „Don’t think, there’s only one langugage within which we can speak to god“, sagt Rabbi Lord Jonathan Sacks. („Glaube nur nicht, es gäbe nur eine Sprache, in der wir zu Gott sprechen können.“)1. Es kommt dabei nicht so sehr auf die Wahl des Weges an, sondern die Konsequenz, mit der wir ihn beschreiten. Denn wir lernen in der Reibung, im Konflikt, im Widerstand. Regenerierendes Handeln lernen wir dort, wo wir noch nicht handeln können. Wo wir feststecken. Wo wir feststellen, dass wir konträr zu unseren Vorstellungen und Erfahrungen handeln. Und dann ergründen müssen, weshalb wir so handeln. Damit wir dann Wege finden können, es zu ändern. Wenn wir aber bei jeder Schwierigkeit den Weg wechseln, weil wir meinen, der Weg habe die Schwierigkeit verursacht, statt zu erkennen, dass er sie uns nur zeigt, damit wir lernen können, dann nehmen wir uns die beste Gelegenheit, zu wachsen.

Krista Tippett: Becoming Wise, 2016, p.189

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24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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Wie spielt das alles zusammen?

Regenerierend Handeln 7 – ein Handlungsmodell

Dies ist der siebte Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der sechste: Mit dem Fluss gehen Wie behalte ich das Ganze im Blick? Und wie spielen die Einzelteile mit? Was macht die Wissenschaft mit einem Frosch? Sie nimmt ihn auseinander, seziert ihn, untersucht all die Einzelteile – und hat am Ende einen toten Frosch. Das ist, kurz gefasst, das Problem unserer westlichen Wissenschaftspraxis: Wir kennen die Details. Aber das Gesamte existiert dann nicht mehr. Denn mit dem Blick auf die Details zerstören wir die Zusammenhänge und die Beziehungen. Der Frosch lebt nicht durch seine Einzelteile, sondern durch das lebende und sich stets weiterentwickelnde Zusammenspiel all dieser Elemente, die ja im Leben eben nicht getrennte Einzelteile, sondern verbunden sind. Wenn wir über die Grundlagen regenerierenden Handelns nachdenken und nur bei den einzelnen Aspekten bleiben, dann kommen wir über die Wissenschaft des toten Frosches nicht hinaus. Wir bleiben stecken, wie in all den anderen Aspekten unseres Lebens, in denen wir nach den Details und nicht nach dem Ganzen handeln: in der Stadtplanung, wo wir den Bau aus seinem Zusammenhang herausgerissen entwickeln. In der Schule, in der unsere Kinder Daten und Fakten statt Zusammenhänge lernen. In Unternehmen, wo wir Projekte und Strukturen nach Leitfaden entwickeln, die Prince2 und ITIL heißen. Da enthüllen die Namen schon die Detailverliebtheit des Vorgehens. Was wir stattdessen brauchen? Wir müssen in die Zusammenhänge und Beziehungen eintauchen, in das Spiel des Lebens, in dem die einzelnen Aspekte miteinander verwoben werden und ineinander übergehen. Wir müssen unser Denken weiterentwickeln und lernen, die Komplexität komplex zu betrachten und daraus ein Modell ableiten, das uns im Alltag hilft, die lebenden Systeme, die wir als Menschen schaffen, besser zu gestalten. Das Modell, nach dem wir bei SAMU arbeiten, bezieht die sechs relevanten Aspekte so aufeinander, dass daraus ein sinnstiftender Leitfaden entsteht. Für diesen Leitfaden gelten zwei Kriterien:

  • Er muss so grob sein, dass er sich in den vielfältigsten Zusammenhängen einsetzen lässt – in Gemeinden, in Unternehmen und bei einfachen Projekten.
  • Und er muss so offen sein, dass er dazu anregt, den eigenen Weg zu entdecken statt ihn schon vorab zu definieren.

Unser Modell ist eine Einladung – mehr nicht, auch für uns selbst. Denn die Einzigartigkeit eines jeden Systems, wie groß es auch ist, hat ihren Ursprung auch in der Einzigartigkeit seiner Entstehung. Das Arbeitsmodell basiert auf einem Raster aus drei Phasen (Sein, Werden, Handeln) und zwei Aspekten (dem Innen und dem Außen). Die drei Phasen bauen aufeinander auf. Sie integrieren und verändern damit zugleich das, was vorher da war. Die zwei Aspekte lassen sich als unterschiedliche Perspektiven innerhalb ihrer Perspektive verstehen. Aus ihrer Spannung heraus können sich Fragen und Antworten entwickeln. Im Überblick sieht das Ganze so aus:

Das Arbeitsmodell für das regenerative Handeln. Drei Phasen (Sein, Werden, Handeln) und zwei Perspektiven (Innen und Außen). Daraus ergeben sich sechs Felder

 

Jede Phase hat eine Leitfrage, die durch die Fragen der jeweiligen Aspekte ergänzt und erweitert wird. Diese Fragen dienen dazu, sich der ganzen Dimension der Phase zu erschließen, indem wir ihre Spannung ausloten, immer wieder von der einen zur anderen gehen – und aus dem, was wir erfahren und lernen, neue Fragen zu stellen.

Das Sein

Egal, ob Organisation, Projekt oder eigenes Handeln – das Was und das Wie können wir in der Regel klar benennen. Doch das Warum, die Frage nach dem Grund unseres Seins, nur selten. Es ist eine ganz andere Dimension, wenn ich frage: Warum bin ich? Statt nur: Was bin ich? Beide Fragen bedingen sich, doch die Frage nach dem Warum bettet mein Sein – ob als Einzelner oder als Organisation – in meinen Kontext ein. Und sie leitet mich zu dem, was mich antreibt, mich blockiert, mich begrenzt. Daher ist die Leitfrage für die „Sein“-Phase, für die Bestandsaufnahme, die ganz am Anfang steht: Warum? Den Kontext, den äußeren Aspekt des Seins erschließe ich mit der Frage: Worin bin ich eingebettet? Die Aufgabe besteht darin, mit dieser Frage die wesentlichen Gegebenheiten meines Kontextes, seine Größe, seine Merkmale, die auf mich einwirken, zu erfassen. Der innere Aspekt dieses Warum ist die Frage nach der Einzigartigkeit: Was zeichnet mich aus? Sie lädt uns zur Erforschung ein: Dann kann ich entdecken, dass ein Buchladen in einer kleinen Gemeinde nicht nur Bücher, Zeitschriften und Papierwaren verkauft, sondern auch ein Ort der Begegnung und des Austausches ist, an dem sich die unterschiedlichsten Generationen und Schichten der Bevölkerung treffen.

Das Werden

Der Konjunktiv – das Denken und Sprechen über das, was möglich ist – ist eine ganz besondere Fähigkeit von uns Menschen. Sie erlaubt uns, uns eine andere Welt vorzustellen als jene, die da ist, und aus diesem Unterschied das richtige Handeln abzuleiten. Die Leitfrage der „Werden“-Phase ist das Was, die Frage nach dem Inhalt unseres Tuns. Auch diese Frage können wir je nachdem eng oder weit beantworten. Dabei hilft uns unsere Fähigkeit, über Mögliches und auch Unmögliches nachzudenken. Denn im regenerativen Handeln ist die Frage nach dem Tun eine Frage nach dem, was wir tun können. Wenn wir diese Frage nach innen wenden, lautet sie: Was ist uns möglich, jenseits dessen, was wir können? Es ist die Frage nach unserem Potenzial, die sich direkt aus der Frage nach unserer Einzigartigkeit ableitet. Nach außen gewendet lautet sie: Mit wem? Und richtet sich nicht allein auf das Netz, in das wir eingebunden sind. Denn aus der regenerativen Perspektive heraus schauen wir, wer in dem Netz eingebunden sein kann. Wer kann denn von dem, was wir als Unternehmen tun, noch profitieren? Im Falle unserer Buchhandlung können das zum Beispiel örtliche Firmen sein, die dort ihren Bürobedarf decken. Es kann aber auch das Café sein, das mit besonderen gemeinsamen Aktionen wie einer Lesenacht selbst neue Kundschaft gewinnt. Elementar hier ist, alle „Stakeholder“ einzubeziehen, dazu zählen insbesondere die Erde, die uns allen die Grundlage zur Verfügung stellt, und die Orte, an denen wir tätig sind. Die Frage nach dem Potenzial verlangt auch, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten wirklich zu verstehen. So hat jeder Ort ein Interesse, eine lebendige Gemeinschaft zu entwickeln und einen gesunden, fördernden Lebensraum zu bieten. Ein Potenzial, das dem zuwiderläuft, ist schädlich – zu Beginn für den Ort, am Ende auch für das eigene Unternehmen. Das Handeln Aus dem Was folgt dann das Wie – die Frage nach der Umsetzung dessen, was ich leisten kann, dessen, was möglich ist. Die zwei Aspekte, die hier dazugehören, sind einmal die Knoten mit der Frage: Wo ansetzen? Und die Muster mit der Frage nach dem Wie handeln?. Damit ich mein Potenzial voll entfalten kann, muss mein Handeln mit ihm übereinstimmen. Wenn ich möchte, dass meine Kinder ihr Leben eigenständig und selbstverantwortlich führen, ist die Idee, meinem Sohn vorzugeben, welchem Hobby er nachgehen soll, völlig widersprüchlich. Wenn in meinem Unternehmen jeder sein Handeln an den Kunden ausrichten soll – unabhängig von seiner Nähe –, dann dürfen keine Entscheidungen mehr auf Basis von Marktforschung getroffen werden. Deswegen geht es bei dem Wie handeln darum, die bestehende Kultur rigoros danach zu untersuchen, was im Sinne von Einzigartigkeit und Potenzial förderlich ist und was giftig ist – und dieses dann ebenso rigoros zu ersetzen. Dabei hilft die Frage: Wo ansetzen? Denn an den Knoten können wir mit einfachen Interventionen große Veränderungen hervorrufen. Es gibt in der Auseinandersetzung mit diesem Handlungsmodell erst einmal die offensichtliche Abfolge der Fragen: Aus dem Warum und dem Was treibt mich an? kann ich leicht mein Was als Was ist mir dann möglich? ableiten. Beides zusammen beantwortet mir dann das Wie. Welche Kultur brauche ich bei mir, in meinem Team, in meiner Organisation, um mein Was? so zu erreichen, das es mit meinem Warum im Einklang ist. Und doch wirken die Fragen auch in die andere Richtung, vom Wie? zurück auf das Warum?. Denn die Beantwortung all dieser Fragen sind selbst wieder eine Erfahrung, formen unser Denken und Handeln und damit auch unsere innere Motivation. Deswegen baut jede Phase nicht nur auf der vorhergehenden auf, sondern verändert diese zugleich. So entsteht der Weg, indem wir immer wieder durch das Handlungsmodell schreiten und uns dabei von neuen Fragen und neuen Erkenntnissen überraschen lassen.

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Gabriel Fehrenbach

Als gäbe es kein Ende

Was wir aus unserem Umgang mit Boden lernen können

Weshalb wird dieser Wohlstand als private Wohnfläche realisiert und nicht in Gemeinschaftseinrichtungen, und weshalb verwenden die Konsumenten ihre wachsenden Einkommen immer noch dazu, ihre Wohnfläche auszuweiten? Eigentümlicherweise wachsen die Wohnflächen und der Wert ihrer Ausstattung sprunghaft, während das, was in der Wohnung notwendigerweise noch erledigt werden muss, rapide zu schrumpfen scheint.“ Hartmut Häußermann, Walter Siebel 1

37,2 Quadratmeter. So viel Wohnfläche hatte jede und jeder in Deutschland zur Verfügung, als die beiden Soziologen Häußermann und Siebel 1996 ihr Buch über das Wohnen schrieben. Verglichen mit der Situation nach dem Krieg war das luxuriös. Damals standen jedem gerade einmal 14,9 Quadratmeter qm zur Verfügung.

Doch bei 37,2 war nicht Schluss. Das Bedürfnis, die eigene Wohnfläche auszuweiten, hält an. Inzwischen sind wir bei mehr als 46 Quadratmetern angelangt. Die Mehrheit der Menschen in Großstädten lebt alleine, auf 68,3 Quadratmetern. Die 14,9 Quadratmeter von 1950 sind nur unwesentlich mehr als jene 13 Quadratmeter an Parkplatz, die ein Auto in der Stadt im Durchschnitt braucht. Und während sich wenige Jahre nach dem Krieg 4,7 Menschen eine Wohnung teilten, sind es heute nur noch zwei Personen pro Haushalt. Wir leben auf mehr Platz mit weniger Menschen. Die Frage also der beiden Soziologen, warum wir unsere Wohnfläche immer mehr ausweiten, ist hochaktuell. Obgleich sie inzwischen 20 Jahre alt ist.

Die Frage nach dem Flächenverbrauch ist dabei nur eine, die Häußermann und Siebel stellen. Die Frage nach der Wohnungsnot ist die zweite, der sie in ihrem Buch nachgehen. Und auch die ist, obgleich sie sich über die Jahrzehnte gewandelt hat, weiterhin aktuell: 1,9 Millionen bezahlbare Wohnungen fehlen laut einer aktuellen Studie in deutschen Großstädten.

Es lohnt sich also, beide Fragen zusammenzudenken: Wieso wohnen bei uns immer weniger Menschen auf immer mehr Fläche? Und weshalb haben wir in vielen Städten nicht genügend Wohnraum? Nicht, um die scheinbar naheliegende Antwort zu geben. Sondern um an den beiden Fragen zu erproben, wo wir verschwenderisch mit Boden umgehen. Und weshalb wir die Probleme, die damit einhergehen, nicht lösen.

Die Welt hinter den Zahlen

Untersuchen wir doch einmal die 46,5 Quadratmeter, auf denen jeder einzelne von uns wohnt — Sie genauso wie ich. Und betrachten wir dabei vor allem, welcher Flächenverbrauch damit tatsächlich einhergeht. Denn die 46,5 Quadratmeter sind die einzige Fläche, die wir statistisch einer Person direkt zurechnen können. Aber nicht die einzige, die wir für unser Leben benötigen. Mit den 46,5 Quadratmetern beginnt der Verbrauch. Und sie führen uns zu all den anderen Flächen, die wir verwenden, konsumieren, überplanen und zubetonieren, damit wir uns ein derart funktionsloses Wohnen, wie wir es leben, leisten können.

Funktionslos ist unser Wohnen, weil unser Leben funktionell ausdifferenziert ist. Denn fast alles, was wir zum Leben benötigen, erarbeiten wir uns nicht selbst. Weder die Nahrung noch die Kleidung noch die Dinge des täglichen Lebens. Wir lassen sie machen. Und leben dadurch in einer großen Abhängigkeit.

Bis die Lebensmittel auf unserem Tisch landen, haben sie einen langen Weg hinter sich. Bei einem Liter naturtrübem Apfelsaft können das zwischen 565 und 1.908 Kilometer sein, wie die Österreichische Gesellschaft für Umwelt und Technik 2007 herausgefunden hat. Und diese durchschnittlich 1.145 Kilometer bedeuten viele Stationen, viel Fläche. Angefangen bei der Tier- und Pflanzenzucht, die einhergehen mit weiteren Flächen für Futterpflanzen, plus dem Flächenverbrauch für die Technik. Daran schließen sich die verarbeitenden Industrien an (weitere Fläche), mit ihrem je eigenen Bedarf an Rohstoffen und Vorprodukten, Verpackungs- und Büromaterial, Maschinerien (weitere Flächen und Ressourcen). Es folgen der Handel mit seinen unterschiedlichen Lager und Zwischenstationen bis hin zu den großen Supermärkten (Flächen, Flächen, Flächen). Dort holen wir die Nahrung dann ab, bringen sie nach Hause und lagern sie im Kühlschrank oder in der Vorratskammer (weitere Flächen).

Der ganze Ablauf ist nur durch einen vielfältigen Transport möglich, der seinerseits — genau — Fläche verbraucht: direkt in Form von Straßen, Park-, Logistik- und Umschlagpätzen. Indirekt, weil jeder Transport Energie in Form von Strom oder Öl benötigt. Und für deren Erzeugung wir wiederum auf Fläche angewiesen sind.

Jede unserer Lebensäußerungen ist inzwischen in eine derartige Kette eingebunden, jede mit dem dazugehörigen Flächenverbrauch:

  • Die Begleitung unserer Kinder (Krippe, Hort, Schulen, diverse andere Bildungsangebote wie Sportvereine etc., Verkehr)
  • Unsere medizinische Versorgung (Arztpraxen, Krankenhäuser, Verkehr) und die Betreuung der Alten in Pflegeheimen und Anlagen für betreutes Wohnen (Flächen).
  • Unsere Arbeit (Büro, Technik, dazugehörende Dienstleister, Verkehr etc.)
  • Unsere Freizeitangebote (Sportaktivitäten, Kulturangebote, der Medienmarkt, die ganze Tourismusbranche mit ihren sehr vielfältigen Ausformungen, die inzwischen so weit gehen, dass ganze Städte und Gebiete zu touristischen Sonderzonen werden. Gehen Sie nur einmal nach Venedig oder in einen der Disneyland-Parks).
  • Dienstleistungen wie Wasser, Abwasser und Müllentsorgung oder Telekommunikation, die wiederum eigene Fläche benötigen.

Je weniger wir also Zeit in unseren Wohnungen verbringen, desto mehr Fläche brauchen wir außerhalb. Und dahinter verbergen sich auch handfeste wirtschaftliche Interessen. Denn Boden ist eine nicht vermehrbare Ressource. Boden ist inzwischen sehr knapp.

In Regionen mit hohem Zuzug wie München, Stuttgart oder Frankfurt, aber auch in kleineren Orten wie Augsburg und Regensburg, führt das zu einem massiven Preisanstieg. Nicht nur bei den Mieten, sondern auch bei den Bodenpreisen. Boden ist schlicht zu einem Spekulationsobjekt geworden ist, obgleich er — neben Luft und frischem Wasser — zu den Grundvoraussetzungen menschlichen Lebens gehört.

Die wirtschaftlichen Interessen sind vielfältig. Alle, die an der Herstellung von Wohnraum beteiligt sind, profitieren davon, wenn mehr Fläche verbraucht wird: die Bauträger, die Baustoffindustrie, die Architekten. Bei ihren Kosten verweisen sie in der Regel auf die gestiegenen Bodenpreise und verschleiern dabei, dass sie mittels Standardisierung und Qualitätsminderung ihre Gewinnspanne erheblich vergrößern.

Dann kommen all jene, die die ganze Bauwirtschaft finanzieren: die Banken, die Bausparverträge verkaufen, Kredite an die zukünftigen Besitzer vergeben und die Bauindustrie mitfinanzieren. Es gibt die Kommunen, für die Flächenverkauf und Flächenbebauung immer einhergehen mit entsprechenden Steuereinnahmen. Den Staat, der über die Umsatzbesteuerung ebenfalls davon profitiert. Und dann gibt es weniger offensichtlich Beteiligte, für die die Automobilindustrie ein gutes Beispiel ist. Jedes Baugebiet, das fern von Innenstädten und Ortszentren erschlossen wird und mit dem öffentlichen Nahverkehr nicht zu erreichen ist, macht uns abhängig von privater Mobilität. Auf Jahrzehnte. Jede Zwischenstufe, die im Handel eingezogen wird, jedes Land, das in unser Wirtschaftssystem integriert wird, bedeutet mehr Transport und folglich mehr Bedarf an entsprechenden Transportmitteln.

Die 46,5 Quadratmeter stehen noch für eine weitere Dimension, die unserer Kultur. Dann erzählt diese Zahl von der Art und Weise, wie wir uns das Wohnen vorstellen, wie wir konkret leben und welche Annahmen und Weltbilder wir damit ausdrücken.

Vor allem ein Modell hat sich im letzten Jahrhundert durchgesetzt, nämlich das bürgerliche mit der Zwei-Generationen-Familie: Vater, Mutter und ein bis zwei Kinder. In ihrer Soziologie des Wohnens beschreiben Häußermann und Siebel sehr genau die unterschiedlichen Interessen und Ansätze, die zu diesem dominanten Lebensmodell geführt haben. Staatlicherseits war es das Interesse, am Ende des 19. Jahrhunderts die soziale Not und die Unruhen in den wachsenden Städten zu befrieden. Bei den Industriellen gab es die Erwartung, die firmenzugehörigen Arbeitskräfte möglichst effizient zu nutzen. Das traf auf eine Bevölkerung, deren großer Wunsch es war, am entstehenden Wohlstand teilzuhaben. Und der drückte sich zuvorderst im Eigentum oder zumindest im eigenen Wohnraum aus. Eine dritte Bewegung — die frühsozialistische, die soziale Befreiung anstrebte — wurde dabei gesellschaftlich an den Rand gedrängt.

Und in der Welt unserer Neubaugebiete und in den Katalogen der Fertighaushersteller gilt dieses kulturelle Modell immer noch, obgleich die gesellschaftliche Realität längst eine andere ist. Da ist die Kernfamilie nur noch ein Lebensentwurf unter vielen, aber nicht mehr der dominante. In Großstädten überwiegen inzwischen die Single-Haushalte. Die Ehe für alle anerkennt auch andere Beziehungsformen als die von Mann und Frau. Und lebenszyklisch betrachtet ist das Modell, wenn es tatsächlich gelebt wird, nur eine Phase, die etwa 25 bis 30 Jahre umfasst. Das ist nicht einmal die Hälfte unserer durchschnittlichen Lebenszeit.

Kleinfamilien sind nur ein Zwischenschritt eines kulturellen Prozesses. Zu den Familienverbänden gehörten früher Dienstmägde und Gesellen ebenso wie Wanderer und Menschen auf der Flucht, die nur kurzfristig am Leben des Großverbandes teilhatten. Heute sind Bedienstete nicht mehr Teil des Haushaltes, werden nur bei Bedarf hinzugezogen, vor allem haben sie eine eigene Wohnwelt. Und auch die unproduktiven Familienmitglieder, die arbeitsunfähig gewordenen Großeltern, sind nicht mehr Teil der Familie. Am Ende dieses Prozesses der Ausschließung und Auflösung steht wohl der Single-Haushalt.

Ein Denken auf Messers Schneide

Realer Verbrauch, wirtschaftliche Interessen, kulturelle Bedingungen — diese drei Perspektiven auf die Komplexität unseres Wohnens helfen uns, die vielfältigen Prozesse und Dynamiken zu verstehen, die zu dem führen, was wir „unsere vier Wände“ nennen. Es sind eben nicht einfach nur Gewohnheiten und Bedürfnisse, die zu unserer Art des Wohnens führen. Denn auch sie sind geprägt und gestaltet, durch kulturelle Vorstellungen ebenso wie durch unser Rechtssystem, durch technische Entwicklungen ebenso wie durch den Reichtum, den wir erworben haben.

Jede Frage, die wir klären wollen, sei sie politisch, ökonomisch, sozial oder ökologisch, steht immer in einer solchen Komplexität. Wir kommen um diese Komplexität nicht herum. Und wenn wir meinen, die Welt herunterbrechen zu können auf das Einfache und Verständliche, richten wir Schaden an. An der Welt und an unserer Fähigkeit, in der Welt zu handeln. Antworten, die der Realität angemessen sind, finden wir dann, wenn wir uns dieser Komplexität aussetzen und unser Denken durch sie verändern lassen. Weshalb? Weil unser bisheriges Denken in Rastern, Details und Strukturen selbst Teil des Problems ist. Neues Denken entsteht jedoch dann, wenn wir unser herkömmliches Denken an der ganzen Widersprüchlichkeit der Welt, die nur eine Widersprüchlichkeit dieses Denkens ist, zerschellen lassen. Wenn wir uns — wie es das Sprichwort beschreibt — auf Messers Schneide bewegen.

Was uns dabei hilft, sind Fragen. Fragen, die unser Denken öffnen, die uns unsere Blockaden, Annahmen und Sackgassen aufzeigen. Fragen, die uns helfen, unsere Ideen zu betrachten und erneut zu hinterfragen:

Wie können wir bewusst und aus uns selbst heraus handeln?

Es mag überraschen, hier mit einer Frage nach uns selbst und unserem eigenen Handeln zu beginnen. Aber keine Lösung, kein Weg, den wir einschlagen, wird funktionieren, wenn wir unser eigenes Handeln ignorieren. Wenn wir gegen unsere innere Motivation arbeiten, statt unsere Besonderheit und Einzigartigkeit auszudrücken. Der japanische Zen-Meister Kodo Sawaki hat es einmal so formuliert, dass wir keinen anderen Kopf über unserem eigenen haben sollen. Unsere innere Motivation, unseren Ruf zu vernehmen und danach zu handeln — darum geht es. Tun wir das nicht, werden wir krank oder depressiv. Und am Ende ziehen nicht nur wir uns zurück, sondern auch unser Umfeld degeneriert.

Um zur Essenz unseres Lebens zu gelangen, müssen ein paar Bedingungen erfüllt sein. Daniel Pink hat in seinem Buch Drive2 drei benannt: Autonomy/Selbstbestimmung, also der Wunsch, dass wir unser Leben selbst bestimmen und gestalten. Mastery/Perfektionierung als der Wunsch, dass wir uns in dem, was wir tun, stetig verbessern. Purpose/Sinnerfüllung als der Wunsch, dass wir mit unserer Arbeit etwas dienen, das größer ist als wir selbst.

Wie stärken wir damit unsere Einzigartigkeit?

Ein wesentliches Merkmal aller lebenden Systeme (und dazu gehören Organisationen ebenso wie Kommunen, Firmen ebenso wie Familien, Plätze ebenso wie Projekte) ist, dass sie einzigartig sind. Und dass sie ihr volles Potential nur dann entfalten, wenn sie sich dieser Einzigartigkeit bewusst sind und sie auch leben können. Unterdrücken wir diese Einzigartigkeit durch Konformismus, Standardisierung oder autoritäre Führung, mindern wir das Leben und lassen es degenerieren.

Die Frage nach der Einzigartigkeit führt weiter: Wie gelingt es uns, in dem, was wir tun, alle zu stärken? Wie können wir also nicht nur unsere eigene Einzigartigkeit befördern, sondern auch die all jener, die daran beteiligt sind? Ein Perspektivwechsel kann uns dabei helfen. Er führt weg von der Frage, wer was macht, hin zur Frage: Was ist der Beitrag, den nur Du und kein anderer leisten kannst?

Wie mehren wir unsere natürlichen Grundlagen?

Unsere Art zu wirtschaften und zu handeln basiert auf der Ausbeutung von Ressourcen. Damit entziehen wir uns langfristig selbst die Grundlagen, die wir zum Leben brauchen. Die Vermüllung der Meere, der Verlust der Artenvielfalt, Klimaveränderungen — die Folgen unseres Handels zeigen uns das tagtäglich. Nur nachhaltig zu sein, reicht dabei nicht aus. Denn das Konzept der Nachhaltigkeit missversteht lebende Systeme. Und es limitiert uns in dem, was wir leisten können. Wie jedes andere lebende System haben wir Menschen ebenfalls die Fähigkeit, die Strukturen, die wir zum Leben brauchen, zu stärken. Mehren statt zehren. Das ist der Maßstab.

Wie lösen wir ressourcenverbrauchende Abhängigkeiten auf?

Unser Leben basiert darauf, dass wir die meisten Funktionen und Aufgaben auslagern und an andere abgeben. Unsere Form des Wohnens spricht diesbezüglich Bände. Je weitreichender und tiefer diese Abhängigkeiten sind, desto größer ist der Flächenverbrauch. Denn jede Form von Auslagerung bedeutet Entfernung, Transport, weitere Ressourcen. Ein einfaches Beispiel: Welchen Aufwand und welcher Ressourcen bedarf es, wenn ich mir eine Suppe mit Tomaten aus meinem Garten koche? Und welcher Aufwand, welcher Ressourcenverbrauch steht hinter der Tomatensuppe, die ich mir als Konserve im Supermarkt kaufe?

Spannend aber ist, was dabei mit mir passiert. Denn statt Ressourcen zu verbrauchen, befähige ich mich plötzlich selbst. Das Kochen der Suppe erfordert weitaus mehr Fähigkeiten als das schlichte Erwärmen einer Konserve. Und diese Fähigkeiten zu erlernen und zu praktizieren, stärkt. Die gleiche Erfahrung können wir in Kommunen und Gemeinschaften machen, ja auch in Organisationen. Es ist ein viel größerer Akt der Gemeinschaftsstiftung, wenn eine Gemeinde ihre Turnhalle mit großem ehrenamtlichem Engagement weitgehend selbst baut, als wenn sie sie von einem Bauträger errichten lässt. Und ein solches, mit den eigenen Händen errichtete Haus nimmt in der Gemeinde einen ganz anderen Platz ein.

Wie stärken wir das Ganze?

Notwendig ist auch, unsere Strukturen und Rahmenbedingungen zu verändern. Wir erschaffen uns häufig Ordnungen, die zerstören. Weil sie (kurzfristig) zwar eine gute lokale Entwicklung hervorbringen. Langfristig aber dem größeren Zusammenhang schaden, und damit am Ende auch uns vor Ort. Ein Beispiel ist die kommunale Eigenständigkeit. Politisch ein hohes und wertvolles Gut. In Verbindung aber mit den Einnahmequellen der Gemeinden führt sie zu massiven ökologischen Fehlentwicklungen, vor allem in Ballungsräumen. Denn statt einer übergeordneten Flächensteuerung, die den Belangen der ganzen Region Rechnung trägt, schaffen wir einen kommunalen Wildwuchs, der allen schadet. In jeder Gemeinde ein Gewerbegebiet, ein Einkaufsgebiet. Viel Flächenverbrauch, viel Verkehr ist die Folge. Und zugleich sterben die Zentren aus: der Donut-Effekt.

Wenn wir über Ordnung nachdenken, müssen wir uns fragen, in welchen größeren Zusammenhang wir eingebunden sind. Welche Dynamiken herrschen sowohl in Bezug auf das Größere als auch all jene Elemente, die mit uns auf einer Ebene stehen? Und auf welcher Ebene muss die Frage, die ich mir stelle, überhaupt beantwortet werden?

Wie stärken wir unsere politischen Strukturen?

Wirtschaftliches Denken ist durchdrungen von der Unvereinbarkeit von Markt und staatlicher Ordnung. Deshalb zieht alles Handeln auf das Schwächen von politischen Strukturen ab. Oftmals lautet das Argument, staatliches Handeln würde nie die gleiche Effizienz hervorbringen wie der Markt. Nur, der Markt befreit nicht von Ordnung, vielmehr ersetzt er die staatliche durch seine eigene, die wesentliche Beteiligte am Geschehen systematisch ausblendet und ausgrenzt: die Natur, Kommunen und lokale Gemeinschaften, Mitgestaltende wie Arbeiter und Zulieferer, sozial Benachteiligte, Menschen anderer Hautfarbe oder Herkunft. Dabei gibt es sehr viele Beispiele, die zeigen, dass Wohlstand insbesondere dann entsteht, wenn eine starke Wirtschaft auf eine starke staatliche Ordnung trifft. Die deutsche Wirtschaft ist gerade wegen der Sozialpartnerschaft so stark. Dank der Integration der Arbeitnehmerinteressen in die Unternehmen, sei es im Aufsichtsrat oder durch die Betriebsräte, haben wir weitaus weniger Streiks als in Frankreich und Italien.

Politisch heißt das, verlorenes Terrain zurückzugewinnen und neue Formen stärkender Regulierung zu entwickeln. Es heißt, politische Strukturen wie Ämter und Prozesse weiterzuentwickeln und wo nötig zu ergänzen. Eine regionale Flächensteuerung z.B. kann nur mit einer hohen Bürgerbeteiligung entstehen. Und wir müssen unsere ehrenamtlichen Räte in Städten und Gemeinden in die Lage versetzen, die komplexen Entscheidungen, vor denen sie inzwischen stehen, tatsächlich treffen zu können.

Jedes Projekt, wie klein auch immer, hat Einfluss auf das System, in das es eingebunden ist. Sein ganzes Potenzial kann es nur dann entfalten, wenn es seine Beziehung zum Ganzen und zu den anderen Elementen, mit denen es dieses Ganze bildet, versteht und gestalten kann. Gemeint ist hier politische Gestaltung: Ein Haus ist nicht nur ein Haus. Sondern es gestaltet seine Straße, seine Nachbarschaft mit.

Wie gewinnen wir großen Einfluss?

Mit geringem Aufwand große Wirkung erzielen: Wenn wir wirklich etwas bewegen wollen, müssen wir wissen, welchen Hebel wir nehmen und wo wir ihn ansetzen. Wollen Sie ein Gerücht streuen, dann suchen Sie sich die ein, zwei Personen in einem System, die die entscheidenden Verteiler sind. Erzählen Sie ihnen die Geschichte. Und der Rest geschieht von allein. Auf politischer Ebene können wir das bei den rechtspopulistischen Parteien beobachten. Ihr Einfluss, Themen zu setzen und anderen ihre Agenda aufzunötigen, ist weit größer als ihr Wählerpotential.

Viele Projekte hingegen berauben sich selbst ihres Einflusses. Sie konzentrieren sich nur auf sich selbst. Würden sie das Größere, in das sie eingebunden sind, sorgfältig beobachten, dann würden sie lernen, wie sie mit der gleichen Arbeit, dem gleichen Aufwand wesentlich größere Veränderungen bewirken. Das aber verlangt den Mut, in größeren Maßstäben zu denken, und die Bereitschaft, sich die notwendige Ausdauer anzueignen.

Lösungen, die mehr sind als Lösungen

Kommen wir von diesen Fragen noch einmal zurück auf unsere Ausgangsfrage: Wieso wohnen wir auf immer mehr Fläche? Und weshalb haben wir in vielen Städten nicht genügend Wohnraum? Wenn der Wohnungsmarkt große Flächen anbietet, werden diese auch gekauft. Und wenn Menschen, die in einer großen Wohnung mittlerweile allein leben, weniger Miete zahlen als in einer kleineren Wohnung, dann bleiben sie in der alten. Für sie ist das wirtschaftlicher, für die Gesellschaft nicht. Das, was bei diesen beiden Fragen auf der Hand zu liegen scheint, führt nicht zu Lösungen, sondern in die Irre. Wie aber sehen Lösungen aus, die tatsächlich wirken?

So vielseitig das Wohnen und der damit einhergehende Flächenverbrauch ist, so vielseitig können auch die Lösungen sein. Und da sich die bestehende Konstellation über einen langen Zeitraum entwickelt hat, müssen wir bei unseren Lösungen Geduld und Ausdauer aufbringen und die Fähigkeit entwickeln, über den eigenen Rahmen hinauszugehen.

In ihrem Bericht über die Battleboro Cooperation erzählt Beatrice Ungard, wie so etwas gelingen kann. Eine Lebensmittelgenossenschaft wollte ein energieeffizientes Verwaltungsgebäude bauen. Am Ende initiierte die Genossenschaft ein regionales Wirtschaftssystem, stärkte die Biolandwirtschaft am Ort, schuf ein Haus, das nicht nur einen neuen Bioladen und die eigene Verwaltung beherbergte, sondern auch eine Kochschule und 24 Wohnungen. Zudem wurden 6.000 Genossenschaftsmitglieder intensiv in die Arbeit eingebunden. Ein Projekt wirkt auf den vielfältigsten Ebenen.

Wo immer Sie gerade stehen — ob Sie als Familie bauen wollen, als Gemeinderat ein Baugebiet entwickeln, als Ladenbesitzerin ihre Gemeinde versorgen oder als Programmierer eine Webseite entwickeln — Sie können dort anfangen, wo Sie gerade sind. Wo verbrauchen Sie welche Flächen? An welchem Knoten dieses ganzen Geflechts stehen Sie gerade? Und welchen Faden haben Sie in der Hand, an dem Sie ziehen können? Nehmen Sie die Komplexität des Themas als Einladung, an möglichst vielen Stellen gleichzeitig Veränderungen anzustoßen. Dann kommen wir alle in Bewegung.


Hartmut Häußermann und Walter Siebel, Soziologie des Wohnens, 1996, S.14.

Daniel H Pink, Drive, 2011.

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24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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30.04.2020 Gabriel Fehrenbach
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03.04.2020 Gabriel Fehrenbach
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10.08.2018

Gabriel Fehrenbach

Mit dem Fluss gehen

Regenerierend Handeln 6 – Knoten und Ströme

Dies ist der sechste Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der fünfte: Aufs neue gleich Dynamik heißt Strömen und Stauen. Und da, wo etwas aufeinander stößt. kann Austausch stattfinden. Wenn Sie die Bedeutung von Knoten in Systemen verstehen wollen, dann müssen Sie einfach nur den Spuren der Zeugen Jehovas in ihrem Alltag folgen. Denn die stehen mit ihren Heften und Wägelchen immer da, wo viele Menschen unterwegs sind, wo es eine hohe Dichte an Angeboten und Dienstleistungen gibt, an Bahnhöfen oder Straßenkreuzungen zum Beispiel. Da wiederum aber in ruhigeren Zonen. Weshalb? Nicht, weil sie dort besonders auffallen, sondern weil sie dort am meisten zufällige Kontakte mit potenziellen Interessenten knüpfen können. So bleibt im Laufe eines Tages von den vielen, die an ihnen vorbeigehen, mal widerwillig und zornig, mal interessiert, wenigstens eine Handvoll für ein Gespräch stehen. Und für dieses Gespräch aber braucht es dann doch einen Moment der Abgeschiedenheit. Knoten leisten in Systemen eine zentrale Aufgabe: Sie ermöglichen Austausch, Vernetzung, Kommunikation. Sie zeigen Unterschiedlichkeit und bieten damit Gelegenheit, sich zu reiben. Sie sind dynamisch, Orte mit einem hohen Durchfluss. Märkte waren und sind klassischerweise zentrale Knoten: Hier fließen Waren und Menschen, Handel findet statt, Informationen werden ausgetauscht. Gleichzeitig gibt es Nischen des Rückzugs und der Reflexion. Ränder, von denen aus beobachtet werden kann und Veränderungen eingeleitet werden. Knoten sind deshalb die eigentlichen Wachstumsmotoren in lebenden Systemen. Der Städtebau weiß das schon seit Jahrtausenden, die Pläne und Umsetzungen von griechischen und römischen Städten belegen es. Und wer wissen will, wie vielschichtig die Möglichkeiten sind, die ein – gut angelegter – Platz bieten kann, der lese bei Jan Gehl die Beschreibungen von italienischen Marktplätzen wie jenen von Siena nach. Wie wichtig es ist, in der Städteplanung Plätze nicht nur vorzusehen, sondern sie auch gut zu planen, zeigen all die leeren und toten Plätze in unseren Neubaugebieten und neuen Stadtteilen. Fluss, Dichte, Austausch und Unterschiedlichkeit – diese zentralen Komponenten finden sich in allen Knoten. Wer das versteht, kann Knoten für Veränderungen effektiv nutzen, kann auch Knoten erzeugen, um ein System zum Wachsen zu bringen. Als Steve Jobs das zentrale Gebäude von Pixar, der Kreativitätsmaschine für animierte Filme, plante, schuf er zentrale Orte der Begegnung, statt die Teeküchen dezentral über das ganze Haus zu verteilen. Wie schaut es in gewöhnlichen Bürohäusern aus? Da sind Teeküchen häufig auf Etagen oder nur bei einzelnen Abteilungen. Ich habe auch schon Häuser erlebt, in denen die Mitarbeiter in jedem Zimmer einen eigenen Wasserkocher hatten – die beste Möglichkeit, allen anderen aus dem Weg zu gehen. Auf den ersten Blick mag Jobs’ Ansatz ineffektiv sein. Denn es verlängert ja zumindest die Wegstrecken, die Einzelne zurücklegen müssen und damit auch ihre Pause. Und doch zwingt er die Mitarbeiter förmlich zum Austausch und zur Kommunikation, und zwar über Abteilungen und Hierarchien hinweg. Damit erst wird Vernetzung und Zufälligkeit möglich. Ein städtebauliches Beispiel: Der Aufschwung von Medellín, der zweitgrößten Stadt von Kolumbien, wurde durch zwei Infrastruktur-Maßnahmen initiiert. Die Slums, die sich an steilen Hängen rund um die Stadt entwickelt hatten, wurden verkehrstechnisch mit Seilbahnen erschlossen. Diese sind wiederum eng mit dem weiteren öffentlichen Nahverkehr verbunden. Damit konnte zunächst einmal eine Dynamik entstehen, Menschen konnten sich von einem Ort zu einem anderen in der Stadt bewegen, was ihnen die Teilhabe am öffentlichen Leben, am Arbeitsmarkt ermöglichte. Die Stationen der Seilbahnen selbst wurden wiederum zu Knoten innerhalb der Slums, die eine neue Form der Entwicklung ermöglichten. Knoten müssen nicht immer groß sein. All die vielen Büdchen, die sich in Köln durch alle Viertel ziehen, die Curry-Wurst-Buden in Berlin belegen das. Sie zeigen ein zentrales Kriterium von Knoten auf: ihre Individualität. Knoten sind einzigartig, in ihrem Charakter, in ihrer Funktion, auch in der Art, wie sie an Ströme gebunden sind. Der Einzug von Handelsketten, ob von einem Sandwich- oder einem Bäckereikonzern, ist daher für den Kontext immer ein Verlust an Vielfältigkeit. Ein Verlust, der sich an der verminderten Funktion solcher Orte als Knoten für ihren Kontext zeigt. Knoten können absterben und damit ein ganzes System degenerieren lassen, wenn sie falsch behandelt werden. Ein Beispiel: die vielen deutschen Innenstädte, die inzwischen veröden. Weshalb? Weil zahlreiche innerstädtische Funktionen in die Randgebiete, die Einkaufszentren und Gewerbegebiete abwandern und ausgelagert werden. Der Donut-Effekt wird damit in Gang gesetzt. Denn damit geht eine Veränderung in der Mobilität einher: aufgrund der Distanz benutzen die Menschen ihr Auto. Doch eine stark frequentierte Fußgängerzone ist kommunikativ etwas vollkommen anderes als eine dichtbefahrene vierspurige Stadtautobahn. Und der belebte Marktplatz einer Kleinstadt, in dem sogar noch ein Wochenmarkt stattfindet, ist etwas anderes als die Blechlawine am Samstag im örtlichen Gewerbegebiet vor all den Supermärkten und Drogerien. Das Auto verhindert Kommunikation – auch darin unterscheidet es sich von öffentlichen Verkehrsmitteln, die nicht nur in sich, sondern auch durch die notwendige Infrastruktur, wie Haltestellen, Bahnhöfe, Übergänge, Kommunikation ermöglichen und erzwingen. Das Sterben solcher Innenstädte kann dabei sehr schnell gehen. Wenn einige wenige, dafür zentrale und publikumsstarke Geschäfte weg sind, bricht der Stadtkern schnell zusammen, weitere Abwanderungen sind die Folgen. Über wenige Jahre kann das einer Gemeinde ihrer ganze Vitalität berauben. Es ist einer der zentralen Merkmale von Knoten: Maßnahmen und Veränderungen dort haben immer einen enormen, meist kaskadenhaften Einfluss. Knoten zu finden, kann ich mit der Frage: Wo findet Austausch statt? beantworten. Und es ist wichtig dabei, den Ort in seiner Funktion zu verstehen:

  • Wer hat an dem Austausch teil?
  • Wie findet der Austausch statt?
  • Welche Funktionen werden noch angeboten?

Will ich regenerierend Knoten erzeugen, muss ich mich fragen: Wie kann ich Ströme organisieren? In der Permakultur wird dabei gerne ein Prinzip angewendet, um Wachstum zu erzeugen: das Prinzip der Störung. So werden fließende Gewässer durch gefüllte Körbe abgebremst. Schwemmgut wird dadurch festgehalten, Boden entwickelt sich. In unserem Dorfbach hat dieser Prozess ganz natürlich angefangen, indem eine Sandbank entstand. Binnen weniger Wochen war sie bewachsen, erste größere Pflanzen zeigten sich. Als Nächstes kamen die Enten, die den Platz als Rückzugsort benutzen. Manchmal aber geht es auch darum, Ströme anders zu führen und in diesen Strömen neue Haltepunkte einzubauen – die Seilbahnen von Medellín sind dafür ein gutes Beispiel. Sie organisieren den Verkehrsfluss neu und schaffen zugleich neue Ankerpunkte innerhalb der Slums. Auch hier ist es analog wie bei den Mustern: Regenerierend heißt, dem System einen Impuls zu geben, zu wachsen und sich zu entwickeln (der Korb im Wasser). Nicht aber, den Knoten schon festzulegen und zu bestimmen (die Sandinsel aufzuschütten und zu bepflanzen). Kernsatz 6: Knoten schaffen in einem System und zwischen den Systemen Austausch und damit Wachstum. Regenerierend Handeln heißt, über Knoten mit minimalen Interventionen maximalen Einfluss zu gestalten.

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24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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25.07.2018

Gabriel Fehrenbach

„Ein Dorf kann attraktiv sein, egal wo es sich befindet.“

Ein Gespräch mit Gerlinde Augustin, der Leiterin der SdL in Thierhaupten

Sie leisten Entwicklungsarbeit vor der eigenen Haustüre. Die Schulen für Dorf- und Landentwicklung in Bayern sind ein Ort des Lernens, was Kommunalpolitik eigentlich bedeutet, eine „Denkfabrik für Dörfer“, wie es die Augsburger Allgemeine mal betitelte. Ein Ort, an dem Bürgerbeteiligung ausprobiert und ausgehandelt wird, an dem Fragen wie Energiewende und Flüchtlingspolitik auf die vielfältige Situation vor Ort zurückgeführt wird. Und das schon seit über 25 Jahren. Weshalb sie auf besondere Weise Auskunft geben können, darüber wie Kommunen und damit auch Kommunalpolitik sich verändert hat und verändert. Gabriel Fehrenbach: Wenn jetzt jemand in die Kommunalpolitik gehen will, welche Frage muss der sich stellen, die er sich vor zehn Jahren noch nicht stellen musste? Gerlinde Augustin: Die ländlichen Kommunen haben sich sehr verändert, sie sind pluraler geworden, was Einstellungen, Meinungen, Schichten, politischen Einstellungen angeht. Die Altersstruktur ist eine andere. Themen sind anders. Wir sprechen heute von Innenentwicklung, von der Energiewende, von den Asylbewerbern und den Flüchtlingen. Und anderes wird kommen. Da ist für jeden, der in die Politik gehen will, die Frage: Kann ich gut mit Menschen kommunizieren, diese verschiedenen Interessen ausgleichen? Kann ich die Vorgehensweise in der Kommune verständlich erklären, sodass ich alle Menschen mitnehme? Welche Dynamiken gibt es im ländlichen Raum? Der ländliche Raum ist vielfältiger geworden, er ist interessanter geworden. Und die Kommunen sind aktiver. Früher gab es nur das Dorffest. Heute zeigen sie ihr Potential, was Geschichte, Natur, Kultur angeht. Sie vermarkten ihre Persönlichkeiten. Sie leben das Ehrenamt, auch wenn sich das verändert hat. Ich weiß nur nicht, ob das in den Städten angekommen ist. Da ist das Image des ländlichen Raumes zu Unrecht schlecht. Das klingt danach, als hätte der ländliche Raum vor allem ein Image- und kein strukturelles Problem. Strukturelles Problem hat er natürlich auch, aber der ländliche Raum als solchen, den gibt es ja nicht. Differenzierung ist dabei notwendig. Da stehen wir im südbayerischen Raum vor anderen Herausforderungen als in Oberfranken oder den ehemaligen Zonenrandgebieten. Durch die gute wirtschaftliche Situation verlagert sich der Druck auf die Wohnungsmärkte von der Stadt in den Speckgürtel. Die Gemeinden, die abseits liegen, müssen aufpassen, dass sie nicht die Verlierer sind. Das wiederum hängt von der Dynamik in der Gemeinde ab: versteht sie es, ihre Themen zu lösen, oder läßt sie sich treiben? Da kann es passieren, dass nebeneinander eine Gemeinde sich gut entwickelt, während die andere verschlafen bleibt und nicht auf neue Entwicklungen reagiert. Gemeinden brauchen, um junge Familien anzuziehen, eine gute Infrastruktur. Da geht es nicht nur um die Kinderbetreuung, sondern auch ums Einkaufen. Auch um Möglichkeiten und Hilfsangebote für ältere Personen. Was habe ich für Mobilitätskonzepte? Gibt es Bürgerbusse, gibt es Möglichkeiten, in diesem Dorf zu leben, auch wenn ich vielleicht nicht mehr oder noch nicht zur arbeitstätigen Bevölkerung gehöre? Gibt es Mietangebote für junge Leute? Können die sich zuhause fühlen? Das ist das A und O für eine Gemeinde, damit sie vital bleibt. Wenn die Grunddaseinsfunktion gedeckt sind, das Arbeiten, das Wohnen, die Freizeit, die Kultur, die Begegnung, die Mobilität, dann ist ein Dorf attraktiv, egal wo es sich befindet. In den Randgebieten, in den Ortsteilen und Weilern, kann das schwierig werden, wenn keine Arbeit da ist, keine Grundversorgung. Wann gelingt eine Dorfentwicklung? Wenn die Bürger miteinbezogen werden. Dass man mit ihnen arbeitet, sie informiert und beteiligt, dass es Mitgestaltungs- und Mitplanungsmöglichkeiten gibt. Dann muss Politik sich erklären und Transparenz herstellen und alles muss gut mit den politischen Entscheidungsträgern gekoppelt sein. Man kann nicht die Leute arbeiten lassen und am Ende sagt die Politik dann nein. Anreize von der Politik halte ich durchaus für notwendig und sinnvoll, die Förderprogramme für die ländlichen Kommunen sind wichtig. Denn nicht alles läßt sich über das Ehrenamt regeln. Manfred Hellriegel hat einmal vom Misstrauen zwischen der Politik und den Bürgern gesprochen. Wie müssen sich unsere politischen Ämter in den Kommunen weiterentwickeln? Wir müssen die Sorgen und Ängste annehmen, auch wenn wir ihnen nicht zustimmen. Wir haben Vollbeschäftigung und dennoch gibt es Verlierer, gibt es Menschen, die haben das Gefühl, man nimmt ihnen etwas weg. Da braucht es das persönliche Gespräch. Wir Bildungsträger müssen die Politikern dabei unterstützen, wie sie mit Aggressionen und anderen Ansichten umgehen. Bildung ist grundsätzlich entscheidend. Sie hilft, den Blick von der eigenen Meinung auf das Größere und Ganze zu richten. Und auf Menschen und auf andere Kulturen, so dass wir dabei erfahren: das sind Menschen, die einfach nur anders leben. Bürgermeister haben eine sehr schwierige Rolle, nicht nur, weil sie das alles austarieren müssen. Sie wollen wiedergewählt werden, oft hängt auch die eigene Existenz davon ab. Wenn Bürgermeister abgewählt werden, fallen sie häufig in eine Lebenskrise. Deshalb braucht es eine gewisse Absicherung. Und zu dieser Arbeit muss man geboren sein. Denn es gehört so viel dazu. Als Bürgermeister müssen sie immer mehr mehr wissen, mehr können, besser informiert sein als die anderen. Sie müssen kommunizieren, Stimmungen auffangen und mit ihnen umgehen, Konflikte durchstehen, die Gemeinde voranbringen, Veränderungen anstoßen. Sie müssen fachlich fit sein. Bauleitplanung ist ja eine eigene, zentrale Aufgabe der Gemeinde. Und bedenken Sie: es gibt das Berufsbild des Bürgermeisters nicht. Deswegen ist auch eine gute Verwaltung so zentral. Auch für Gemeinderäte ist die Aufgabe herausfordernder. Die Prozesse sind in unserem Land so kompliziert geworden, es gibt so vieles, auf das sie achten müssen, sie können überall Fehler machen. Als Gemeinderat müssen sie sich gut informieren und vorbereiten. Sie sollten wissen, worüber sie entscheiden. Manche Gemeinderäte nehmen das nicht ernst, verfolgen eigene Interessen. Das darf nicht sein, schließlich sind sie vom Volk gewählt. Aber das Amt ist erfüllbar. Stadt und Land, auf beides gibt es einen politischen Fokus. Und dann gibt es das große suburbane Zwischending, um das sich niemand kümmert. Sie auch nicht? Auch für diesen Verdichtungsraum braucht es Qualität, seien es Neubaugebiete oder Gewerbegebiete. Ein Gewerbegebiet muss nicht hässlich sein, das kann man von den Voralpen lernen. In Verantwortung stehen da die Kommunen, sie sind die gestaltende Kraft, in der Bauleitplanung, dem Flächensparen, der Baukultur. Nur, was Gestaltungsfragen angehen, haben wir ein Defizit. Baukultur wird als Luxusthema betrachtet, es wird so schnell mit Geschmack in Verbindung gebracht. Für die Qualität brauchen wir aber Kriterien, die unabhängig sind von der Mode. Reichen denn die Planungsmittel, die wir haben, um da auch über Gemeinden hinweg eine gute Planung hinzukriegen? Oder brauchen wir andere politische Instrumente? Die Politik hat ja gerade die Bauleitplanungsvorgaben gelockert. Früher gab es das Anbindungsgebot, das hat eine organische Entwicklung und gute Strukturen geschaffen. Es gibt Ortskerne und darum herum Wiesen, Grünflächen, eine Vielfalt.Letztlich ist auch das eine Form des Flächensparens. Mit dem Landesentwicklungsprogramm hat unser Gesetzgeber das gelockert und damit dem Wildwuchs Tür und Tor geöffnet. Anders kann ich das nicht benennen. Und solch ein Wildwuchs bedeutet noch mehr Aufklärung und Bewusstseinsbildung. Aber das sind schwache Instrumente, bei dem immensen Druck, der bei uns herrscht. Geld oder ein Gesetz sind starke Instrumente. Auch das Bundesbaugesetz wurde so geändert, dass Gemeinden ohne Umweltprüfung Baugebiete ausweisen können. Kommunen freut das, weil sie mehr Gestaltungsspielraum haben. Doch ich sehe die Entwicklung skeptisch. Mein Eindruck ist, dass es für die Grossräume wie München oder Nürnberg keinen politischen Willen zu einer übergeordneten Planung gibt. Eine, die die Frage beantwortet: Wie steuern wir die 50.000, die jährlich nach München und das Umland ziehen? Das wird auf die Gemeinden abgewälzt. Bauleitplanung ist eine kommunale Aufgabe, es ist eine Uraufgabe der Gemeinden. Und manche Gemeinden weisen deswegen auch keine Neubaugebiete mehr aus. Sie sagen: Wir müssen parallel die Infrastruktur mitentwickeln und das wollen und können wir nicht. Aber solch eine Entscheidung allein hilft nicht. Ja, die Aufgabe wurde an die Kommunen delegiert und diese stehen nun alleine da. Die großen Richtlinien und Strategien der Politik fehlen. Dafür wird die Konkurrenz zwischen den Kommunen angefeuert. Wir können das in Augsburg beobachten, wo das Klinikum nun Universitäts-Klinikum wird. Die Gemeinden weisen aus, wo sie können, nur damit sie auf alle Fälle etwas von dem Kuchen abbekommen. Aber ob sie die Gebiete auch füllen können, ist vollkommen unklar. Das gleiche gilt für den Einzelhandel. Überall werden diese Supermärkte gebaut, die sich untereinander Konkurrenz machen und gleichzeitig die Ortskerne ausbluten lassen. Das sind Großkonzerne. Wenn ein Laden nicht funktioniert, wird er geschlossen. Anders als die kleinen Läden, die gewachsen und mit dem Ort verbunden sind. Die kalkulieren anders, machen nicht so schnell zu. Sie bieten anderen Service an, Lieferdienste zum Beispiel. Mit solch einem Laden kann ein Ort seine Attraktivität halten. Das wissen wir von unseren Dorfladenseminaren. Genauso wie mit Schulen. Es gibt immer Möglichkeiten zum Gegensteuern. Aber es ist einfacher, den Trends nachzurennen. GERLINDE AUGUSTIN ist Geographin. Sie leitet die Schule für Dorf und Landesentwicklung in Thierhaupten.

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24.06.2020 Gabriel Fehrenbach
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30.04.2020 Gabriel Fehrenbach
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20.07.2018

Gabriel Fehrenbach

Das unbekannte Mögliche

Regenerierend Handeln 3 – Potential

Dies ist der dritte Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln Der zweite: Gleich niemand Anderen Was ist mir möglich? In dem Zusammenhang, in dem ich lebe, mit dem, was alleine mich auszeichnet, jenseits dessen, was ich denke? Das ist die Frage nach dem Potential. Regenerierendes Handeln beginnt mit zwei Fragen: Die erste ist die nach dem Zusammenhang: Was ist das große Ganze, in dem ich eingebettet bin? Die zweite fragt nach der Einzigartigkeit: Was ist meine Essenz, mit der ich mich von allen anderen unterscheide? Und regenerierend Handeln beginnt mit diesen beiden, um eine dritte beantworten zu können. Die Frage nämlich, was uns möglich ist. Und es stellt diese Frage auf eine ganz besondere Weise. Uns ist es kulturell sehr zu eigen, auf Probleme zu reagieren und nach Lösungen zu suchen. Wir sind problemfixiert. Doch die Konzentration auf Probleme ist in sich selbst problematisch. Denn es limitiert unser Denken.

„There is a hidden downside to this approach, because it dictates a future based on past and present problems rather than entire ranges of possibility.“ „Dieses Vorgehen hat eine Schattenseite. Es erschafft eine Zukunft, die auf vergangenen und aktuellen Problemen basiert statt auf der ganzen Palette dessen, was möglich ist.“ 1

Regenerierendes Handeln ignoriert Probleme nicht. Es erkennt, dass es nur eine Sicht auf das Leben ist. Und es versucht, über die Probleme hinauszugehen und das zu erschließen, was wirklich möglich ist. Und zwar, jenseits dessen, was wir jetzt wissen. Weil es lebenden Systemen eingeschrieben ist, über sich hinauszuwachsen.

Die vier Arbeitslevels eines Systems nach Charles Krone: Betreiben, Pflegen, Verbessern und Erweitern.

 

Charles Krone hat mit seinen „Four Levels of Work“ eine Unterscheidung getroffen, die uns hier weiterhelfen kann. Er betrachtet alle Systeme als lebende Systeme und unterscheidet bei ihnen zwei Ebenen der Systemausrichtung: Existenzerhaltung (Existence) und Potenzialentfaltung (Potential). Jeder dieser Ausrichtungen sind zwei unterschiedliche Arbeitsformen zugewiesen: Bei der Existenzerhaltung geht es ums Betreiben (Operate) und Pflegen (Maintain), bei der Potenzialentfaltung um Verbessern (Improve) und Erweitern (Regenerative). Am Beispiel eines Teams läßt sich diese Struktur folgend nachvollziehen: Betreiben ist die schlichte Durchführung des Systems. Es tut, was es tun soll. Und es achtet dabei darauf, das so gut wie möglich zu machen, Verluste zu vermeiden, Gifte auszuscheiden, Ressourcen gut zu nutzen. Bei einem Team von Programmierern ist das die tägliche Arbeit: das Codieren, Testen und Abnehmen ihres Produktes. Pflegen dient der Aufrechterhaltung des Systems. Es tut nicht nur, was es tun soll. Es achtet auch darauf, wirklich das zu tun, wofür es da ist, vor allem in einem sich stetig verändernden Kontext. Teams müssen lernen, mit den täglichen Veränderungen umzugehen. Angefangen bei der Urlaubsplanung und dem Ausfall einzelner durch Krankheit bis hin zu Störungen durch mehr oder weniger konstruktive Anforderungen des Managements. Verbessern dient der Weiterentwicklung des Systems und der Erweiterung seiner Kapazitäten. Dabei bezieht es sich vor allem auf Bestehendes. Das geschieht dann, wenn Programmierer beispielsweise auf eine Schulung gehen, um eine neue Programmiersprache zu lernen, damit sie dann ihr vorhandenes Produkt erweitern können. Erweitern entsteht aus dem Austausch des Systems mit einem größeren System, in das es eingebunden ist, es fügt beidem etwas vollkommen Neues hinzu. So können die Programmierer zum Beispiel beim Mittagessen erkennen, dass sie mit ihrem Know-how die Abwicklung in der Kantine verbessern können. Aus dem Prototypen, den sie im eigenen Haus zuerst einsetzen, entwickelt sich über die Zeit ein vollkommen neues Angebot ihrer Firma. Wichtig bei Krones Ebenen ist, ihre Unterschiede zu erkennen, aber auch zu sehen, dass sie stets alle gleichzeitig und miteinander arbeiten. Ein System kann nur existieren, wenn alle vier Ebenen verwirklicht werden, das heißt auch, wenn es danach strebt, sein Potenzial zu verwirklichen. Damit sich dieses Potenzial entfalten kann, braucht es alle anderen Ebenen dazu. Ein Mensch, der weder schläft noch trinkt oder isst, wird nach kurzer Zeit sterben. Ein Mensch, der sich nicht um sich selbst kümmert, welche Nahrung er zu sich nimmt, mit welchen Menschen er zusammen ist, welche Arbeit er macht, wird auf die Dauer krank. Das gilt ebenso für den Menschen, der sich nicht weiterentwickelt, geistig, spirituell, der den Fragen des Lebens aus dem Weg geht, statt sie zu beantworten. Ein Mensch, der stagniert, wird die Zusammenhänge, in die er eingebunden ist – sei es seine Familie oder seine Arbeit – degenerieren lassen, weil er ihnen Energien entzieht. Nur ein Mensch, der nach seinem Potenzial fragt und sich auf den Weg macht, es zu verwirklichen, wird gesunden und mit ihm sein Umfeld. Was ist uns möglich jenseits dessen, was wir kennen? So lautet die Frage nach dem Potential. Wie aber erschließen wir uns diese Frage? In dem Spiel von Ausrichtung und Reibung. Ausrichtung erhalten wir aus der Frage nach dem großen Ganzen und nachdem, worin wir einzigartig sind. Und die Reibung entsteht aus der Konfrontation mit dem, was uns begrenzt. Das sind weniger unsere Fähigkeiten, oder Hindernisse aus unserer Umgebung. Sondern zumeist unser Denken. Was das heißt, konnte ich über die Jahre hinweg bei mir selbst erfahren. In der Schule galt ich als unsportlich, zu Leistungen nicht fähig. Ein Sportlehrer hat mich gar als Negativbeispiel benutzt, um meinen Mitschülern zu zeigen, wie sie es nicht machen sollten. Während des Studiums begann ich dann mit dem Laufen, blieb damit aber immer auf kurze Zeiten beschränkt. Länger als eine Stunde traute ich mir schlicht nicht zu. Bis ich mich eines Tages von meinem Bruder, der viel länger lief, mitreißen ließ. Wir verabredeten uns zu einem mehr als dreistündigen Lauf. Ohne Karte, nur der eigenen Orientierung nach. Und es ging. Die alten Bilder meiner Unsportlichkeit begleiteten mich über die Zeit des Laufes. Aber sie hatten keine Bedeutung mehr. Weil ich mein Denken ändern konnte. Das ist der Ankerpunkt: das Denken zu ändern. Dazu braucht es einen Raum, die eigenen Beschränkungen zu sehen und auflösen zu können. Und es braucht Disziplin. Nicht den blinden Gehorsam, das Sich-Abtöten. Sondern die Disziplin, die uns befreit. „Sie ist ein Hören auf das, was das Leben für uns bereithält, und sich davon nicht ständig abbringen zu lassen. Sie ist die Kraft, bei einer Sache zu bleiben“2, wie Doris Zölls über sie schreibt. Beides zusammen ergibt die Übung, die wir an uns selbst leisten müssen. Die wir aber auch als Organisation, als Kommune, als Team aufbringen müssen. Die Kraft dafür können wir aus unserer inneren Motivation schöpfen – aus dem Sinn, den wir in unserem Leben finden. Jegliche Herangehensweise und Methode, die von außen ansetzt, scheitert daran. Auf doppelte Weise. Einmal, in dem sie Ziele vorgibt, die beschränken und nicht erweitern. Und das zweite Mal, in dem sie ständig von außen Energie zuführen muss, um die Motivation aufrecht zu erhalten. Bonusprogramme, die in vielen Firmen verwendet werden, spiegeln genau das: Aus der Hierarchie werden Ziele für die nächstuntere Ebene benannt. Und damit diese auch erreicht werden, gibt es finanzielle Anreize. Doch statt Motivation zu fördern, dämpfen sie sie. Deswegen geht es im regenerierenden Handeln darum, dass Menschen selbstwirksam sind. Dass sie Verantwortung übernehmen können, für die die Dinge, die ihnen wichtig sind, für die sie sich sorgen. Und dass sie erfahren, dass ihre Fürsorge Früchte trägt. Diese Motivation kommt aus dem Inneren, unserem Selbst, und hat eine enorme Kraft. Sie ermöglicht es Menschen, sich selbst in Frage zu stellen, die eigenen Grenzen auszuloten und immer weiter auszudehnen. Und damit gelangen wir zu dem, was uns möglich ist, jenseits unseres jetzigen Denkens. Kernsatz 3: Jedes System strebt nach dem Möglichen, das es noch nicht kennt. Regenerierend handeln heißt, die Disziplin und innere Motivation zu entwickeln, die es dazu braucht.

Mang, Pamela; Haggard, Ben; Regenesis, Regenerative Development and Design, 2016, S. 112
Zölls, Doris, Disziplin als Anfang, 2018, S. 11

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Regenerierend handeln

Wie wir das wirkliche Potenzial unserer Arbeit ausschöpfen

Can we live with a forest in a way that makes it possible for the forest to evolve? To me, that’s very different from asking how to harvest the forest appropriately. (Können wir mit einem Wald so leben, dass sich der Wald entwickeln kann? Für mich unterscheidet sich das gänzlich von der Frage, wie wir einen Wald angemessen bewirtschaften.)

Charles G. Krone1

 

Als 1731 Carl von Carlowitz (Oberberghauptmann des Erzgebirges) fragte, „wie eine sothane Conservation und Anbau des Holzes anzustellen (ist), daß es eine continuirliche beständige und nachhaltende Nutzung gebe, weiln es eine unentbehrliche Sache ist, ohne welche das Land in seinem Esse (Wesen) nicht bleiben mag“, ging es ihm nicht um die ökologische Erhaltung des Waldes. Es ging ihm um die wirtschaftliche Sicherung seines Landes, das mitten in einer Energiekrise steckte. Die Erzgruben und Schmelzhütten des Erzgebirges brauchten Holz. Das Bevölkerungswachstum und die zunehmende Verstädterung – nicht nur in seinem Land – kamen hinzu. Europa drohte der Holzmangel durch den unkontrollierten Kahlschlag der Wälder. Von Carlowitz’ Rechnung war sehr einfach: Der Raubbau zerstört unsere wirtschaftliche Grundlage, also müssen wir dafür sorgen, dass uns immer genug zur Verfügung steht. Sei es durch einen effizienten und sorgsamen Umgang mit dem Rohstoff, sei es durch eine langfristige Bewirtschaftung der Wälder. Für seine Zeit war von Carlowitz’ Ansatz radikal – und er ist es, überraschenderweise, großteils heute immer noch. Noch überraschender ist aber die Idee, Nachhaltigkeit sei ein ökologisches Konzept. Das Gegenteil ist der Fall. Unsere Auffassung von Nachhaltigkeit entspringt einem zutiefst wirtschaftlichen Denken. Das können wir lernen, wenn wir Carlowitz lesen. Und sie entspringt der westlichen Sicht, nur über die Details und nicht im Ganzen eine Lösung zu finden. Nachhaltigkeit reduziert unser Handeln auf eine Logik, die kontrolliert, statt ermöglicht.

Natur ist nicht nachhaltig, sie ist dynamisch

Es geht in der Natur nicht um den Erhalt eines Gleichgewichts, wie Vertreter der Nachhaltigkeit vermeintlich annehmen. Die Natur ist hochdynamisch, es gibt Wachstum ebenso wie Zerstörung und Degeneration. Vor allem aber geht es ihr um Entwicklung. Darum, ihr Potenzial, das Mögliche, das noch nicht da ist, zu verwirklichen. Wir suchen aber nicht nach Potential und Möglichkeit. Nein, wir versuchen den Einfluss, den wir Menschen auf die Welt haben, zu verringern. Das ist die Grundmelodie aller Nachhaltigkeitsdiskussionen. Doch wir können unseren Einfluss nicht zurücknehmen. Wir sind Leben und Natur. Und alles, was uns möglich ist, ist, diesen Einfluss zu gestalten. Sei es nun der Wasser- oder CO2-Fußabdruck: Wo auch immer wir „nachhaltig“ handeln, konzentrieren wir uns auf einzelne Aspekte. Auf Details, die wir meinen, beeinflussen zu können. Das ist ebenfalls Teil des westlichen, wirtschaftlichen Denkens. Wir nehmen den einen Aspekt, isolieren ihn und arbeiten damit. Wir haben in den vergangenen Jahrhunderten die Erfahrung gemacht, dass das erfolgreich ist. Jetzt aber lernen wir schmerzhaft, dass dieses Vorgehen großen Erfolg hatte. Aber noch größere Schäden mit sich bringt, die wir erst jetzt in ihrer Gesamtheit verstehen. Ein Beispiel: Wir können ein Schulgebäude hoch energieeffizient bauen und damit seinen CO2-Fußabdruck klein halten. Wenn wir aber beim Bau nicht auf eine regionale Herstellung und eine erdölfreie Dämmung achten, kann das CO2, das bei der Produktion der Bauteile erzeugt wird, wesentlich höher sein als die CO2-Reduzierung über die Lebensspanne des Gebäudes. Und wenn wir nicht auf eine verkehrsgünstige Lage achten, wenn wir den Kindern nicht ermöglichen, gut zu Fuß oder mit Rad und Bus herzukommen, dann ruft dieses Schulgebäude langfristig nur weitere Ressourcenverschwendung hervor.

Über nachhaltiges Denken hinauszugehen, regenerativ zu handeln, heißt, nach dem Potential zu fragen. Andere Fragen, die ein anderes Denken hervorrufen: Besteht die Grundschule am Ort nur aus Klassen und Lehrern, für die der Schulträger Mittel zu Verfügung stellen muss? Ist es ein politischer Ort, weil unsere Kinder der Schulpflicht unterliegen? Ein Ort, in dem wir Kinder unser altes Denken beibringen oder ihnen ermöglichen, neues zu entwickeln? Können wir die Schule als ein ganz konkretes Gebäude an einem bestimmten Platz in einer Stadt oder einer Gemeinde sehen? Sehen wir die Rolle, die die Schule innerhalb einer Gemeinde einnehmen kann, die Mannigfaltigkeit an Funktionen und Aufgaben? Als architektonischen Bezugspunkt ebenso wie als Treffpunkt für Jugendliche zum nachmittäglichen Abhängen, als Raum, in dem sich Gemeinschaft bildet, sei es in Vereinen, sei es im VHS-Unterricht? Funktionen, die sich zumeist zufällig und im Nachhinein ergeben, aber auch gezielt gefördert werden können, wenn wir bei der Planung andere Fragen stellen.

 

Eine Schule in ihrem Zusammenhang

 

Regenerierend handeln geht über Nachhaltigkeit weit hinaus

Wenn wir beim – engen – Begriff der Nachhaltigkeit bleiben, fragen wir nur, wie wir Dinge reduzieren und weniger schlimm machen können. Denken wir jedoch regenerativ, so akzeptieren wir, dass wir als Menschen immer Einfluss haben. Deshalb geht es darum, diesen Einfluss bewusst und in seiner ganzen Mannigfaltigkeit zu gestalten. Dann lautet die Frage so, wie sie Pamela Mang und Ben Haggard in ihrem Buch „Regenerative Design“ stellen:

„How can wie increase human impacts in ways that are consciously beneficial?“ (Wie können wir den menschlichen Einfluss erhöhen, auf eine Weise, die bewußt und dienlich ist?)

Wenn wir in den Wald gehen, nicht um ihn nachhaltig zu bewirtschaften, sondern um im Wald etwas über unsere Orte und Gemeinschaften, über unser Wirtschaften und Handeln zu lernen, dann ist das eine Einladung, anders zu denken, andere Fragen zuzulassen und auf die  Antworten gespannt zu sein. Es verlangt von uns, alles um uns herum, ob Ort, Verein oder Firma, als lebenden Organismus zu begreifen und aus dieser Erfahrung heraus anders zu handeln. Wir betrachten einen einzelnen Baum, betrachten ihn mit unseren wirtschaftlichen, auch ökologischen Maßstäben und geben ihm einen Wert. Nachhaltigkeit heißt dann, den Wert des Baumes zu erhalten oder zu ersetzen. Betrachten wir einen Baum allerdings in seinem Wald, vor allem in seinen Beziehungen, dann geht es nicht um Gleichgewicht, sondern um Dynamik. Der Baum steht immer in Wechselbeziehung zu seiner Umgebung – und aus dieser Wechselbeziehung heraus schafft er die Grundlage für sein eigenes Wachstum. Er nimmt eine Aufgabe innerhalb des Waldes wahr, die den ganzen Wald stärkt, Pflanzen in seiner Umgebung die Möglichkeit zum Wachsen gibt – sei es, indem er Wasser bindet, Sauerstoff erzeugt, Schatten spendet. Indem er seine Umgebung stärkt, stärkt er zugleich sich. Nicht in einer Eins-zu-eins-Beziehung – ich helfe dir, du hilfst mir –, sondern im Kreislauf ganz unterschiedlicher Elemente, die sich vernetzt versorgen. Dadurch entsteht etwas vollkommen Neues. Es sind nicht die Bäume und Pflanzen alleine, die einen Wald ausmachen, es sind die Beziehungen, die vielfältigen Formen des Austausches, die den Wald erst ermöglichen. Die Fragen, die wir im Wald finden, können wir uns in vielerlei Hinsicht stellen: ob wir Neubaugebiete entwickeln, Heimatministerien gründen oder benachteiligte Gebiete fördern. Wir können sie uns auch in unseren Familien stellen: Wie betrachten wir uns innerhalb unserer Familie? Wie betrachten wir unsere Familie innerhalb unserer Hausgemeinschaft oder Nachbarschaft? Sehen wir uns als Teil einer anonymen Masse, in der sich Kontakte nur zufällig ergeben, oder als Teil einer Dynamik, die wir mitgestalten? Je nachdem, wie wir uns verhalten? Wie betrachten Sie sich – gerade jetzt, als Leserin, als Leser? Und wie noch können Sie sich betrachten? Regenerierend handeln heißt, anders zu denken, heißt ausprobieren und lernen. In der folgenden Serie wollen wir das anhand sechs unterschiedlicher Aspekte tun:

Wir werden dann diese sechs Aspekte anhand eines Arbeitsmodells in eine Ordnung bringen. Eine Ordnung, die uns ermöglichen soll, regenerierendes Handeln in den unterschiedlichsten Zusammenhängen anzuwenden und auszuprobieren. Abschließend betrachten wir jenen Aspekt, der am meisten Einfluss auf unser Handeln hat: uns selbst. Und fragen uns: Wie müssen wir uns ändern, damit wir regenerierend handeln?

Mang, Pamela; Haggard, Ben; Regenesis, Regenerative Development and Design, 2016, S. 9

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