16.10.2019

Gabriel Fehrenbach

Wie wir Entscheidungen richtig gestalten

Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen. (Konfuzius)

Das Thema ist nicht einmal bedeutend, doch die Sitzung ist zäh. Nichts geht vorwärts. Beschlüsse werden gefasst und wieder verworfen, nichts wird abgeschlossen, nichts geklärt. Wann immer es nach einer Entscheidung riecht, wird diese gleich von einem der Anwesenden ausgehebelt. Am Ende sind alle erschöpft. Dabei ist nichts geschehen.

Amazon-Chef Jeff Bezos hat einmal zwischen zwei Arten von Entscheidungen unterschieden. Die einen hätten keine fundamentalen Auswirkungen, sie seien leicht rückgängig zu machen. Die anderen hingegen hätten eine große Tragweite und seien unumkehrbar. Bezos’ Empfehlung: Erstere solle man schnell treffen und zügig umsetzen. Bei Letzteren müsse eine Organisation sicherstellen, dass sie mit der notwendigen Sorgfalt getroffen werden.

Von einer solchen Sorgfalt ist in der Sitzung, an der ich teilnehme, nichts zu spüren. Was da stattfindet, ist zäher Alltag in vielen Unternehmen. Da werden selbst die kleinsten Entscheidungen über Tage und Wochen hinweg ausufernd geklärt und zwischen den Hierarchieebenen hin- und hergeschoben. Alle erdenklichen Widerstände tauchen auf, Vetos werden eingelegt, Einwände hervorgebracht und eine ganze Organisation damit lahmgelegt. Hat Bezos recht mit seiner Schlussbemerkung, die größte Schwierigkeit bestünde darin, zwischen den beiden Arten gut zu unterscheiden?

Was entscheiden Entscheidungen wirklich?

Das eigentliche Problem ist ein Missverständnis, das woanders liegt. Nämlich in dem Glauben, die Aufgabe von Entscheidungen sei es, Klarheit herzustellen, und in der Annahme, die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, sei eine knappe Ressource. Darauf fußt die hierarchische Struktur von Organisationen: Klarheit kann immer nur eine höhere Ebene herstellen, denn die hat das größere Bild und die Kompetenz. Deshalb werden in solchen Organisationen selbst die kleinsten Entscheidungen stets nach oben delegiert.

Doch bei Entscheidungen geht es nicht um Klarheit, sondern um Fluss. Entscheidungen steuern die Energie innerhalb einer Organisation, ihre Aufgabe ist es, Energie freizusetzen, sie in die richtigen Bahnen zu lenken und dann möglichst aufrecht zu halten. Dies ist ein wesentlicher Grund, weshalb allen die Möglichkeit zur Entscheidung gegeben sein sollte und Entscheidungen immer so weit unten wie möglich getroffen werden sollten.

 

Bei Entscheidungen geht es nicht um Klarheit, sondern um Fluss. Entscheidungen steuern die Energie innerhalb einer Organisation, ihre Aufgabe ist es, Energie freizusetzen, sie in die richtigen Bahnen zu lenken und dann möglichst aufrecht zu halten.

 

Daneben gibt es ein zweites Missverständnis, das die Art von Entscheidungen betrifft. Hier ist nicht die Tragweite relevant, wie Bezos es beschreibt, sondern die Qualität ihrer Auswirkung: Stiftet die Entscheidung Orientierung oder setzt sie orientierende Entscheidungen um? Orientierung zu stiften heißt, die grundsätzliche Ausrichtung einer Organisation, eines Teams, eines Projektes vorzugeben. Es geht um das Warum: Warum machen wir das? Wozu sind wir da? Orientierung umzusetzen heißt demgegenüber, diese Ausrichtung im Alltag zu leben. Hier geht es um die Frage nach dem Wie: Wie erreichen wir unser Ziel?

Der wahre Mangel

Vielen Organisationen mangelt es an Orientierung gebenden Entscheidungen. Das meiste wird einfach gemacht – ohne Kontext, ohne Ausrichtung. Und dann werden die kleinen, alltägliche Entscheidungen dazu verwendet, den Mangel an Orientierung zu überspielen und eine ordnende Entscheidung zu treffen.

Dieser Mangel entspringt dem Mangel an Bewusstheit einer Organisation bezüglich ihres Sinns und ihre Einzigartigkeit. Wir können das die spirituelle Dimension einer Organisation nennen, womit klar wird, woher dieser Mangel wirklich rührt. Denn die Vorstellung einer spirituellen Dimension, einer Ausgerichtetheit einer Organisation gibt es in unserer rationellen Wirtschaftswelt nicht. Sie entspricht nicht unserer mechanistischen Vorstellung von Organisationen. Uns fehlen Sprache und Werkzeuge dazu. Und doch existiert dieser Sinn, und eine Organisation ist dann dysfunktional, wenn sie keinen Zugang dazu hat.

Damit eine Organisation ein Bewusstsein für ihren Sinn und ihre Aufgabe erhält, braucht es in ihr Menschen, die dieses Bewusstsein für sich selbst bereits entwickelt haben und in der Lage sind, dieses Bewusstsein für die Organisation zu erweitern. Wozu sind wir eigentlich auf der Welt? Für jeden von uns bedeutet die Antwort auf diese Frage eine Begegnung mit der eigenen Angst und der Begrenztheit des eigenen Lebens durch den Tod – es ist eine Begegnung, die die meisten scheuen.

 

 

Damit eine Organisation ein Bewusstsein für ihren Sinn und ihre Aufgabe erhält, braucht es in ihr Menschen, die dieses Bewusstsein für sich selbst bereits entwickelt haben…

 

In zwei Schritten zur Auflösung

Was bedeutet dies etwa für ein Meeting? Was können wir tun, wenn wir uns in der zähen Kaugummi-Masse wiederfinden – ganz egal, ob wir Führungskraft oder Facilitatorin sind?

Vor allem eine Frage hilft uns hier weiter: Worum geht es eigentlich? Diese Frage führt direkt zum Ziel. Denn wenn etwas nicht im Fluss ist, müssen wir dasjenige freilegen, was blockiert. Welche Themen werden noch verhandelt? Wer ist mit an Bord, auch wenn er nicht anwesend ist?

Die Dimensionen, die blockieren können, sind zahlreich. Das kann die emotionale Dimension sein, wenn ein Konflikt nicht aufgelöst wurde. Es kann eine strukturelle sein, wenn Zuständigkeiten unklar sind. Es kann aber auch eine kulturelle sein, wenn ein Tabu oder ein Unternehmensmythos berührt wird. Und manchmal ist die Blockade vermeintlich persönlich, wenn Einzelne ihr möglicherweise illegales Verhalten decken oder eine unter vier Augen getroffene Vereinbarung schützen wollen. Wer dem Hin und Her eines Meetings aufmerksam folgt, wird erste Hinweise auf die relevante Ebene erhalten, die er durch gezielte Fragen vertiefen kann. Und dann beginnt die Phase der Freilegung.

In dieser zweiten Phase geht es um die Klärung, was tatsächlich entschieden werden kann. Dabei hilft die genannte Unterscheidung hinsichtlich der Qualität der Entscheidung: Geht es um Orientierung? Oder geht es um Umsetzung? Und passt der Kreis der Beteiligten zur Qualität der Entscheidung?

Es ist sehr wichtig, die Selbstwirksamkeit der Beteiligten und der Gruppe zu stärken. Deshalb geht es bei Entscheidungen darum, das, was da ist, sichtbar zu machen. Sichtbar machen ist jedoch etwas anderes, als eine bestimmte Entscheidung herbeizuführen. Letzteres entspricht nicht der Rolle der Facilitatorin, denn das hieße, die Autonomie der Gruppe massiv zu verletzen. Zudem ist es auch gar nicht nötig. Denn Klarheit selbst hat bereits die größte Wirkung. Und wenn eine Blockade einmal freigelegt ist, geschieht alles Notwendige von allein.

 

 

Es ist sehr wichtig, die Selbstwirksamkeit der Beteiligten und der Gruppe zu stärken. Deshalb geht es bei Entscheidungen darum, das, was da ist, sichtbar zu machen.

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