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Nur nicht rumeiern

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„Ich werde diesem Mitarbeiter kündigen. Er leistet nicht das, was er sollte. Deswegen taugt er auch nicht als Führungskraft.“

„Was, glaubst Du, hast Du als seine Chefin zu dieser Situation beigetragen?“

„Ich verstehe Deine Frage nicht. Ich habe ihn eingearbeitet. Sage ihm nicht nur, was er, sondern auch wie er es tun soll. Aber es funktioniert nicht. Das ist sein Charakter. Er passt nicht hierher. Ich werde ihm kündigen“.

Kommt Ihnen diese Geschichte bekannt vor? Wie klingt Sie in Ihrem Alltag, als Berater, Architektin, Bürgermeisterin? Wie müßte sie geschrieben sein als Vater oder Lehrerin? Welche Rolle nehmen Sie darin ein? Und was zeigt uns dieser kurze Moment darüber, wie wir Führung gestalten können?

Es gibt, wenn wir über Führung reden, grundlegende Aspekte, die wir immer mit betrachten sollten:

1. Führen ist ein hierarchischer Akt: es gibt den Führenden und den, der geführt wird. Wir verwechseln dabei gerne Hierarchie mit Führung, betrachten die wirtschaftlichen oder persönlichen Abhängigkeiten: Chef/Mitarbeiterin, Eltern/Kind. Doch häufig ist die Hierarchie eine andere: Die Mitarbeiterin, die das Wissen hat und daher die Entscheidung trifft. Das Kind, das seine Eltern emotional führt und so die Beziehung bestimmt. Das Teammitglied, dem ohne Führungsaufgabe dennoch die meiste Kompetenz zugesprochen wird. Hierarchie ist mit Führung immer gegeben. Sie zeigt die Wirkmacht in Führung.

2. Führen heißt gestalten. Das ist das Um-zu des Handelns, also das, was wir erreichen wollen, wenn wir führen. Ich brauche keine Führung, wenn sich nichts ändern soll. Ich brauche Führung dann, wenn die Dinge nicht so sind, wie sie sein sollen. Oder wenn ich etwas anderes erreichen will. Dann geht es um Beeinflussen, gestalten, verändern. Das ist die Orientierung in Führung.

3. Führen geht nicht allein. Es braucht das Gegenüber, den Geführten, der die Führende erst zu dem macht, was sie ist: zur Führenden. Das ist die Umkehrung der ersten Konstante: Führung ist hierarchisch, ja, aber ohne Geführten läuft alles Führen ins Leere: Das ist das Bedingtsein der Führung.

Freiräume entdecken

Wirkmacht, Orientierung, Bedingtsein – kombinieren wir diese unterschiedlichen Aspekte, so können wir jedesmal einen neuen Bereich in Führung entdecken und uns zugleich fragen, welchen Gestaltungsfreiraum wir dabei eigentlich haben:

Aus Wirkmacht und Orientierung ergibt sich die Frage: Was will ich erreichen, mit der Macht, die mir für den Moment gegeben ist? Geht es mir ausschließlich um die Erfüllung der eigenen Ziele? Oder frage ich mich, was ich tun kann, damit die Anderen ihre Ziele erreichen? Und was bewirkt was? Was passiert, wenn ich meine Ziele in den K  ontext, in dem ich tätig bin, einbette und mich frage: Was braucht die Situation (meine Familie, das Unternehmen, die Gemeinde) gerade jetzt und welche Rolle spielen meine Ziele dabei?

 

Wirkmacht und Bedingtheit richtet hingegen den Blick auf den Anderen und unsere Beziehung: Sehe ich ihn als Erfüllungsgehilfen, als jemand, der mir zu Diensten ist? Oder betrachte ich ihn als jemanden, dessen Wohlergehen für diesen Moment gerade in meinen Händen liegt? Und was geschieht in dieser Beziehung: Wachse ich, in dem ich ihn ausnütze? Oder wachse ich dann, wenn ich dafür sorge, dass er sich nach seinen Bedürfnissen entwickeln kann?

Orientierung und Bedingtheit wiederum wirft mich auf mich selbst zurück und führt zu der Frage: Wie habe ich Einfluss? Baue ich möglichst viel Druck auf, um die Abhängigkeit zum Anderen erst gar nicht sichtbar zu machen? Oder arbeite ich mit dem, was die Situation gerade bietet, beziehe mein Gegenüber ein, mit seinen Ideen, seinem Wissen und seinen Wünschen? Und lebe ich tatsächlich auch die Führung, die ich praktizieren will? Oder bin ich widersprüchlich und fordere Verantwortung, wo ich mich selbst nicht einmal frage: Was ist meine Verantwortung in dieser Situation?

Mehren oder Zehren

Wir haben die Wahl, wie wir unser Handeln und Führen gestalten: Zehren wir von dem, was da ist? Oder mehren wir es so, dass nicht nur wir davon leben können, sondern auch alle anderen? Diese Wahl ist gleichzeitig auch unsere Verantwortung. Wir können unsere Entscheidung, unser Handeln niemandem anderen zuschreiben: „Meine Handlungen sind der Boden auf dem ich stehe“, wie es in den fünf Gewissheiten von Thich Nath Hanh heißt.

Hier zu fragen: „Was habe ich davon?“ ist allerdings schon eine Entscheidung für das Zehren, für den kleinen Geist, der auf die Befriedigung des eigenen Egos zielt. „Wer werde ich, wenn ich mich auf die anderen einlasse?“ „Was ist mir dann möglich?“ sind Fragen, die beides in Blick nehmen, die Welt und mich.

Wozu auch immer wir uns entscheiden, die Welt um uns herum zeigt uns, wie weit wir damit sind. Und ob es der richtige Weg ist. Das ist ja das Schöne an dieser Verbindung von Führen und geführt Werden. Die Andere macht uns zum Führenden. Und erst in dem, wie sie auf unser Führen reagiert, erst in dem, was mit und durch unser Führen passiert, können wir unser Führen erkennen und lernen, vor welcher Führungsaufgabe wir wirklich stehen.

Das ist ein zentraler Aspekt des kurzen Dialogs vom Beginn: Nicht mein Mitarbeiter ist in seiner Aufgabe gescheitert. Sondern auch ich als diejenige, die ihn in diese Aufgabe und damit in sein Scheitern geführt habe. Insofern stellt uns jeder Moment die Frage: Wie möchte ich gerade jetzt mein Leben führen? Auch dieser Augenblick, indem Sie diesen Text beenden: Wie möchte ich gerade jetzt mein Leben führen?

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