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Mach’s richtig! – Wie Sie Veränderungen wirksam anstoßen!

Veränderung in Unternehmen

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Sie wollen etwas verändern? Dann brauchen Sie eine Strategie.

Denn ohne Plan gelingt Ihnen keine Veränderung, und Sie werden zwangsläufig scheitern. Doch zuvor müssen Sie erst einmal wissen, was Sie wollen und was das mit Ihrer Organisation macht.

Im Klartext: Klären Sie Ihr Ziel, finden Sie ein geeignetes Team für die Umsetzung dieses Ziels und prüfen Sie mit ihm rigoros Ihre Organisationskultur. Seien Sie bereit, sich selbst zu verändern. Nehmen Sie alle Akteure in den Blick, die von Ihrer Veränderungsidee betroffen sind. Dann können Sie zusammen mit Ihrem Team eine Strategie entwickeln, mit der Sie das wirkliche Potenzial Ihres Vorhabens und Ihrer Mitarbeiter heben. Und dann werden Sie eine Organisation erhalten, die beweglicher und reaktionsfähiger ist. 

Veränderung als Prozess

Begleiten wird uns in diesem Prozess Tom. Er war 43 Jahre alt, als wir uns kennenlernten. Energisch und zupackend, hatte er schon seit mehreren Jahren Führungsaufgaben in seiner Firma inne, einem mittelständischen Pressehaus. Die Branche war im Umbruch, alte Einnahmequellen brachen weg, neue waren nicht in Sicht. Die Kunden wurden älter und starben, jüngere Kunden kamen weniger nach. Das Haus war regional stark verankert, was ein wichtiges Identitätsmerkmal darstellte. Doch die Regionalität ließ ein Wachstum in andere Regionen nicht zu. 

In dieser komplexen Situation wurde Tom Geschäftsführer und sollte die notwendigen Veränderungen anstoßen. Einige Veränderungsprozesse waren unter seinen Vorgängern bereits gescheitert. Und Tom wollte diesen Erfahrungen nun keine weiteren hinzufügen. Wie aber konnte ihm eine positive Veränderung gelingen? 

1. Finden Sie ein kraftvolles Ziel

Ein Ziel schafft Ausrichtung. Ihre Mannschaft wird im Laufe des Veränderungsprozesses viele und vielfältige Entscheidungen treffen müssen. Und je klarer das Ziel ist, desto leichter fallen diese Entscheidungen. Formulieren Sie das Ziel daher griffig. Achten Sie darauf, dass es in den Werten Ihrer Organisation wurzelt, zugleich aber über das Bestehende hinausgeht. Dann zieht es die Menschen an und setzt genügend Energie zur Veränderung frei.

Veränderung bedeutet: Ziel klar definieren
Je klarer Sie das Ziel definieren, desto leichter können Entscheidungen getroffen werden.

Als ich mit Tom das erste Mal über sein Ziel sprach, ging es vor allem um die finanzielle Sicherung der Firma. Das hatte aber weder einen Bezug zur Identität des Hauses, die in der fundierten Berichterstattung über alles, was in der Region passierte, gründete, noch weitete es den Horizont. Im Zuge der Zielklärung wurde Tom klar, dass die Gesellschaft mehr denn je eine öffentliche Berichterstattung brauchte. Doch die war mehrfach gefährdet. Das Wegbrechen der essentiellen Einnahmequellen bedrohte alle Pressehäuser in ihrer Existenz. Die Marktbereinigung, vor allem aber die Marktkonzentration auf wenige große Häuser, reduzierte die Berichtsvielfalt. Neue digitale Formen wie Blogs und Social-Media-Plattfomen zogen Zeit und Aufmerksamkeit der Leser auf sich. Vieles davon war Meinungsmache und Meinungsvervielfachung, statt gut recherchierter Berichterstattung und solider Information der Leser. Toms Ziel, welches er am Ende formulierte, war es daher, die Berichterstattung in die Ära nach der gedruckten Zeitung zu überführen und sein Haus als relevante Informationsquelle zu stärken. 

Die Zielfindung ist ein wesentlicher Aspekt, ein anderer ist der, wie Sie dieses Ziel gewichten. Erschließen Sie sich Ihr Ziel, in dem Sie das, was Sie erreichen wollen, als Anfang betrachten. (Mehr dazu in diesem Beitrag: Gut gemeint ist nicht gut genug). Was ist Ihnen möglich, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben? Gibt es Dinge, die Ihre Organisation dann kann, die ihr jetzt noch nicht möglich sind? Was können Ihre Kunden, was kann die Gemeinschaft, die Natur? Das sind Fragen, die Sie zu einem kraftvolleren und prägnanteren Ziel führen.

2. Stellen Sie das richtige Team richtig zusammen

Sie sind nicht allein, und nichts wird Ihnen ohne die Hilfe von Anderen gelingen. Daher besteht Ihre zweite Aufgabe darin, ein zum Ziel passendes Team zusammenzustellen. Dieses Team hat eine zentrale Aufgabe: Es muss die bestehende Kultur konsequent analysieren und eine neue Kultur initiieren. 

Für Tom war klar: Er brauchte Menschen, die den Wandel, der sich im Medienmarkt vollzog, nicht nur verstehen, sondern auch gestalten wollten. Er suchte nach Weggefährten, die ein tiefes Verständnis von der Region wie von der Geschichte des eigenen Hauses hatten und bereit waren, sich auf einander einzulassen. Und er fragte sich, welche Stärken ihm selbst fehlten – denn diese müsste er durch das Team kompensieren. Bewusst nahm er deshalb Kolleginnen in sein Team, die bedächtig und ruhig waren und alle Aspekte intensiv abwogen, bevor sie sich an die Umsetzung machten. So bildeten sie einen Ausgleich zu seiner vorauseilenden Art. 

Nach welcher Qualität verlangt Ihr Ziel?, ist die nächste wichtige Frage. Und diese Qualität müssen Sie in ihrem Team wiederfinden. Gehen Sie deshalb nicht in die typische Falle, die darin besteht, ausschließlich Führungskräfte in ihr Team zu wählen. Essentielle Veränderungen leben aus der Motivation und der Inspiration. Beides zerstören Sie, wenn Sie weiterhin hierarchisch denken und den Prozess nur von oben aufsetzen. Suchen Sie sich Menschen, die offen sind, die in Ihrer Organisation verankert und gut vernetzt sind, egal auf welcher Hierarchiestufe sie stehen mögen. Menschen, die mutig sind, über das Bestehende hinauszudenken und zugleich denjenigen zugewandt sind, die sich dem Wandel verschließen. Menschen, die fähig sind, Strukturen zu erkennen. 

3. Klären Sie rigoros ihre Kultur 

Welche informellen Hierarchien gibt es bei Ihnen? Wie geht Ihre Organisation mit Konflikten um? Woran bemisst sich Status? Was ist tabuisiert? Welche Annahmen liegen Ihrem Handeln zugrunde?

Die Aufgabe von Ihnen und Ihrem Kernteam ist es, sich diesen Fragen in aller Tiefe und Rigorosität zuzuwenden. Sie müssen Ihre Organisationskultur greifbar machen und eine Sprache finden für das, was so alltäglich ist, dass es scheinbar keiner Erklärung zu bedürfen scheint. Denn nur dann können Sie es auch verändern.

Veränderung schaffen bedeutet auch die Organisationskultur vorher greifbar zu machen.
Machen Sie Ihre Organisationskultur greifbar, denn nur dann können Sie sie auch verändern.

Je umfassender ein Veränderungsprozess ist, desto tiefgreifender sind die Einschnitte für die Beteiligten. Das, was über lange Zeit funktioniert hat, was liebgewonnen und Teil der täglichen Routine war, verliert plötzlich an Gültigkeit und hat keine Berechtigung mehr. Viel Widerstand entsteht genau an dieser Stelle – denn die Beteiligten beziehen diesen Verlust an Bedeutung auf sich. Im Falle von Tom zeigte sich das an einer scheinbar unverrückbaren Grundannahme: Eine Zeitung konnte nur gedruckt sein. Der Gründer hatte als Zeitungsjunge gearbeitet und sich so sein erstes Einkommen verdient, das die Basis seines späteren Erfolgs als Herausgeber der Zeitung war. Diese Geschichte war der DNA des Hauses eingeschrieben und stand jetzt, während der aufkommenden Digitalisierung der Branche, den notwendigen Veränderungen im Wege. Das betraf nicht nur die hauseigene Druckerei, sondern auch die Redaktionsabläufe waren ganz auf die Herstellung einer Tageszeitung ausgerichtet: Beim wichtigsten Meeting ging es allein um die Frage, was auf Seite Eins der nächsten Ausgabe stehen würde. Von da aus wurde der restliche Inhalt organisiert. 

Ziel dieser Phase ist es zu klären, welche Annahmen, Prozesse und Strukturen Ihr Unternehmen davon abhalten, das von Ihnen gesteckte Ziel zu erreichen. Organigramme und Leitbilder helfen Ihnen dabei wenig. Was Sie stattdessen brauchen, ist ein urteilsfreier Raum und die Befähigung Ihres Teams, diesen Raum zu etablieren und darin zu arbeiten. Sie müssen in Ihrem Kernteam von Anfang an eine neue Kultur der Wertschätzung, des eigenständigen Denkens und der gegenseitigen Befähigung schaffen. Was es dazu braucht, sind ein klarer Rahmen, eine fördernde Methodik und eine hochqualifizierte Facilitation als Begleitung. 

4. Entwickeln Sie eine Strategie der Befähigung

Um Ihre Organisation an den Punkt zu führen, an dem sie mehr erreicht, als ihr bislang möglich war, entwickeln Sie mit Ihrem Kernteam eine Strategie, die zwei Dinge ermöglicht: Befähigung und Potenzialerschließung.

Befähigung: Veränderungen sind dann nachhaltig, wenn Ihre Organisation in der Lage ist, alle Annahmen und Blockaden, die Sie bislang von einer Veränderung abgehalten haben, aufzulösen. Dazu braucht es keine technischen, sondern adaptive Maßnahmen (Mehr dazu hier: Lassen Sie es sein! Weshalb Veränderungsprozesse scheitern).

Potenzialerschließung: Was ist Ihnen als Organisation wie als einzelnen Mitwirkenden möglich – jenseits dessen, was Sie bislang wussten? Ihre Strategie sollte nicht bloß darauf abzielen, dass Sie Ihr Ziel erreichen. Sondern sie sollte auch bewirken, dass sich Ihre Mitarbeiter innerhalb dieses Rahmens selbst Ziele setzen, die jenseits ihrer bisherigen Fähigkeiten liegen. Denn das eigentliche Potenzial Ihrer Organisation und Ihres Veränderungsprozesses erschließen Sie erst dann, wenn alle Mitarbeiter durch den Prozess angespornt sind, ihr eigenes Potenzial zu entfalten. Darüber hinaus sollten Sie sich eine umfassende Perspektive erarbeiten, die das Potenzial aller Beteiligten (von den Kunden über die Gemeinschaft und die Natur bis zu Ihren Unterstützern) in den Blick nimmt und nutzt (Mehr dazu in diesem Beitrag: Weshalb es sich lohnt umfassend zu handeln).

Veränderung bedeutet Potenzial entfalten.
Das eigentliche Potenzial Ihres Veränderungsprozesses erschließen Sie erst dann, wenn alle Mitarbeiter durch den Prozess angespornt sind, ihr eigenes Potenzial zu entfalten.

Toms Kernteam entwickelte die Idee der „Keimzelle“. Damit wollte das Team das, was es im eigenen Kreis entwickelt hatte, systematisch in das Unternehmen hineintragen. Die Keimzelle wurde von einer in Facilitation speziell geschulten Mitarbeiterin angeleitet, die immer einen Partner aus dem Kernteam an ihrer Seite hatte. Sie führte ihre Kollegen in das rigorose Denken ein, das im Kernteam praktiziert worden war, und ermöglichte es so den Mitgliedern der Zelle, eine Strategie für das eigene Gebiet zu erarbeiten. Die Keimzellen waren über alle Abteilungen hinweg organisiert, orientierten sich dabei an übergreifenden Fragestellungen und hatten die Aufgabe, vom Kunden ausgehend die Produkte des Hauses als Ergebnis aller daran Beteiligten zu entwickeln (hier Link zu Umfassend handeln). 

Damit berücksichtigte Toms Team drei Aspekte, die auch für Ihre Strategie zentral sind:

Den Rahmen vorgeben: Das Ziel definiert die Ausrichtung ihres Veränderungsvorhabens. Bei Tom ging es darum, die regionale Berichterstattung neu zu definieren, statt die Druckerei zum Kerngeschäft des Hauses zu machen. Dieser Rahmen wurde kontinuierlich gegenüber den Keimzellen und auch in diesen formuliert.

Mitarbeiter entwickeln: Ebenso wie Ihr Kernteam müssen alle Mitarbeiter befähigt werden, eine neue Organisationskultur zu etablieren. Vor allem müssen sie innerhalb des großen Veränderungsprozesses ihr eigenes Ziel finden. Dazu arbeitete Toms Kernteam mit internen Facilitatoren, die die neue Kultur in die Fläche brachten und in den einzelnen Abteilungen und Teams die notwendigen Schritte initiierten. 

Mitarbeiter unterstützen: Die Strategie zielt darauf ab, die Mitarbeiter zu einer Vielzahl eigener Initiativen und Projekte anzuregen. Dafür braucht es Unterstützung – manchmal finanzieller Art, manchmal in Bezug auf die Prozessgestaltung. Diese Unterstützung muss für alle Beteiligten klar sein: Wie werden die Ideen evaluiert? Durch wen erhalten die Mitarbeiter Unterstützung? In Toms Team geschah das durch die Begleitung jeder Keimzelle von jemandem aus dem Kernteam. 

5. Verändern Sie sich selbst

Keine Veränderung, ohne dass wir uns selbst verändern! Sie werden mit der Analyse ihrer Organisationskultur nur in dem Maße konsequent sein können, wie sie sich selbst unter der Lupe nehmen. Welche Ziele haben Sie selbst? Wo stehen Sie sich im Weg? Und wo haben Sie selbst Anteil an den Blockaden? Der erste und wichtigste Ausgangspunkt ist Ihr Denken, denn das bestimmt Ihr Reden und Handeln. Deshalb müssen Sie – genau wie Ihr Kernteam – lernen, Ihr Denken systematisch weiterzuentwickeln, um in ein eigenständiges, vertieftes Denken zu gelangen. Das verlangt Ihr Ziel von Ihnen.

Aber auch Ihr Unternehmen verlangt von Ihnen, dass Sie bereit sind, sich zu verändern. Denn weshalb sollten sich Ihre Mitarbeiter verändern, wenn sie nicht sehen und erfahren, dass Sie selbst zu einer Veränderung bereit sind? Hören Sie zu! Nichts schafft mehr Vertrauen und die Bereitschaft, einen neuen Weg mitzugehen, als die Erfahrung, dass Sie wirklich umfassend zuhören und sich von dem, was Ihr Gegenüber Ihnen berichtet, berühren und verändern lassen. Allein durch Ihr Zuhören kann sich das Denken desjenigen, der mit Ihnen spricht, verändern. Dadurch befähigt er sich selbst, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. Und Sie schöpfen, wenn Sie das eigenständige Denken Ihrer Mitarbeiter fördern, aus der größten aller Ressourcen, über die Ihr Unternehmen verfügt: der Kreativität, dem Mut und der Weisheit Ihrer Mitarbeiter.

Für Tom lag an dieser Stelle die größte Herausforderung in dem Kontrollverlust, der damit einhergeht, wenn man Veränderungen partizipativ gestaltet. Wie sehr er die Ergebnisse, die Inspiration und die Ideen seiner Mitarbeiter auch schätzte, immer wieder hatte er „Rückfälle“, wie sein Team es nannte – Momente, in denen er in seine alte Projektleiterrolle zurückfiel. Doch diese „Rückfälle“ sind ein normaler Teil solcher Veränderungen. Denn diese laufen nie linear oder progressiv ab, sondern drehen Schleifen und Wiederholungen. Seien Sie diesbezüglich also gnädig mit sich.

Veränderungen wirksam zu gestalten ist ein Wagnis. Ein Wagnis deshalb, weil Sie damit für sich und für Ihr Unternehmen in unbekanntes Gelände vorstoßen und Sie die Karte dafür erst im Gehen zeichnen. Doch mit diesem Wagnis geht ein großer Reichtum an Erfahrung, Wissen und Können einher, der oftmals als Resilienz bezeichnet wird: die Fähigkeit, sich schnell und angemessen auf neue Gegebenheiten einzustellen. Sie werden beweglicher – freuen Sie sich darauf!


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