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Lassen Sie es sein! – Weshalb Veränderungsprozesse scheitern und was Sie anders machen können

Warum Veränderungsprozesse scheitern

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Sie werden scheitern. 

Wenn Sie jetzt eine Veränderung anstoßen, Ihre Organisation umbauen oder ein umfassendes Projekt starten, sind Ihre Chancen, einen Fehlschlag zu erleiden, groß. 60 bis 80 Prozent aller Change-Prozesse scheitern, so ist die Forschungslage seit Jahrzehnten. Und sie liefert eine Vielzahl von Gründen, Ursachen und Patentrezepten mit, die aber, wenn man ihnen folgt, die Lage nur verschlimmern.

Wir verstehen Organisationen falsch. Wir betrachten sie als einen Lego-Baukasten, den wir nach Belieben um- und neugestalten können. Als ob wir ohne Weiteres aus einem großen Tanker ein wendiges Segelboot machen könnten. Doch Organisationen sind lebende Systeme, die ihre eigenen Dynamiken, Regeln und Ziele haben. Das heißt nicht, dass Sie sie nicht verändern können. Es heißt nur, dass Sie dabei anders vorgehen müssen als gewohnt. Wenn Sie Veränderungen nachhaltig gestalten wollen, müssen Sie sich dem Innenleben Ihrer Organisation zuwenden. Sie sollten die Fixierung auf Change-Techniken (Methoden, Software-Tools, Strukturänderungen und was es da sonst noch gibt) fallenlassen und die Fähigkeiten Ihrer Organisation erweitern. Und nicht zuletzt müssen Sie klären, wie Sie und Ihr Führungsteam sich verändern müssen.

Veränderungsprozesse scheitern, wenn Sie sich selbst nicht ändern.
Lassen Sie es sein! Die meisten Veränderungen scheitern. Und Ihre wird es auch, wenn Sie sich nicht verändern.

Fehler im Veränderungsprozess – ein Praxisbeispiel

Bei einem Kunden wurde ich inmitten eines Veränderungsprozesses als Berater und Prozessbegleiter hinzugerufen. Die Firma wollte zwei Abteilungen zusammenlegen und zugleich ein agiles Arbeitsmodell einführen. Das war zuvor in einem sehr zähen Prozess entwickelt worden, jetzt galt es, das Ganze schnell umzusetzen. Als ich ankam, bat mich mein Auftraggeber, nicht allzu deutlich zu werden. Die Firma sei Klartext im Umgang miteinander nicht gewohnt. „Weich“ nannte er das selbst.

Was geschah? Über mehrere Monate hinweg legte sich die Abteilung selbst lahm, die Teams beschäftigten sich mit Rollenklärungen und Prozessentwicklungen, während die Führungskräfte abtauchten und versuchten, ihre Aufgabe an mich zu delegieren. Notwendige Entscheidungen blieben aus. Dafür brachen ständig Konflikte auf, die aufgrund ihrer langen Vorgeschichte meist mit persönlichen Angriffen verbunden waren. Gelöst wurden sie nicht, sondern in der Regel einfach nur beiseitegeschoben. Das war eingespielt in der Firmenkultur. Zugleich wurde diese Situation als gegeben hingenommen – gleich einer langjährigen Ehe, in der die Partner sich in ihren gut gepflegten Verhaltensmustern wohnlich einrichten und ihre Schützengräben für die einzig mögliche Beziehungswahrheit halten. 

Organisationen fühlen sich in der Regel ihrer eigenen Kultur hilflos ausgesetzt. Die vielen unnötigen und unproduktiven Meetings, die Entscheidungen, die nicht getroffen werden, der mal raue, mal sehr verklausulierte Umgang miteinander – all das, was im Alltag passiert, wird nicht hinterfragt, sondern hingenommen. Kultur lässt sich eben nicht verändern, so die Annahme. Deswegen werden Veränderungen bloß an offensichtlichen Aspekten vorgenommen: Die Organisation wird umgebaut, Prozesse werden neu entwickelt, Einheiten ausgegliedert, Leitbilder erarbeitet. Von dem Widerstand, der dadurch entsteht, ist man in der Folge überrascht. Die Mitarbeiter werden dann „abgeholt“ und „mitgenommen“, doch die Krise lässt sich nicht mehr eindämmen. Das Projekt wird abgebrochen oder nur halbherzig betrieben und gesellt sich zu den vielen unfertigen anderen. 

Drei Fehler sind es, die bei Veränderungen stets gemacht werden: Es wird in der falschen Reihenfolge vorgegangen, es wird die falsche Herangehensweise gewählt und die Führung verweigert sich der eigenen Veränderung.

Problem eins im Veränderungsprozess: Die Umsetzung geschieht in der falschen Reihenfolge

Organisationen sind in Struktur gegossene Erfahrungen. Egal wie ineffizient und unproduktiv das Miteinander erscheinen mag, für die Beteiligten hat es einen Nutzen. Und dieser Nutzen ist größer als der Frust oder Schmerz, den dieses Miteinander hervorruft. Denken Sie an das Beispiel der „weichen Kultur“, das ich oben beschrieben habe: Wenn Menschen nicht lernen, produktiv mit Konflikten umzugehen, ist für sie besser, die Konflikte einzuhegen als sie auszutragen, da sie mit Letzterem unangenehme Gefühle oder Gesichtsverlust verbinden. 

Der Veränderungsprozess in einer Organisation braucht auch den Blick auf die bestehende Kultur.
Organisationen sind in Struktur gegossene Erfahrungen. Egal wie ineffizient und unproduktiv das Miteinander ist, es hat immer einen Nutzen.

Ein Projekt läuft nicht rund, Fehler häufen sich, die Kennzahlen stimmen nicht. Dann werden alle Gräben und Konfliktlinien für einen Moment sichtbar, bis die alten Muster wieder greifen. Maßnahmen, die in diese Muster eingreifen, ohne ihr Funktionieren zu berücksichtigen, rufen Widerstand hervor. Egal, ob das neue Arbeitsweisen sind, Abteilungen zusammengelegt werden oder ein neues Führungsbild bestehende Führungsprinzipien infrage stellt: Sobald die Beteiligten ihre Schutzzone verlieren und sie das, was sie über Jahre hinweg erfolgreich umgangen haben, nun direkt angehen sollen, werden sie sich wehren. Und sie wissen, dass im Konfliktfall die Beharrungskräfte der Organisation größer sind als der Sog des Neuen, Widerstand lohnt sich daher. 

Deshalb gilt: Wenn Sie Ihre Organisationskultur ignorieren und sich bei einer Veränderung nicht fragen, welche Auswirkungen diese auf die Kultur haben kann, dann werden Sie scheitern. Analysieren Sie also zuerst die Kultur und konzentrieren Sie sich in der Umsetzung Ihres Vorhabens vor allem auf die dort notwendigen Veränderungen. 

Problem zwei im Veränderungsprozess: Die falsche Herangehensweise wird gewählt

In ihrem Buch „Immunity To Change“ treffen Robert Kegan und Lisa Lahey eine wichtige Unterscheidung, die zwischen technischen und adaptiven Lösungen. Und sie bringen dafür ein Beispiel aus dem Privaten. Angenommen, Sie wollen abnehmen. Die typische Vorgehensweise technischer Art ist eine Diät, für die es auf dem Markt unzählige Angebote gibt. Möglicherweise schaffen Sie es damit tatsächlich, kurzfristig schlanker zu werden. Doch der Erfolg wird nicht lange anhalten. Über kurz oder lang, das zeigen Alltagserfahrung wie Forschung, werden Sie wieder Gewicht zugelegt haben. Denn die technische Lösung bleibt an der Oberfläche und betrachtet nicht die Gründe für Ihr bisheriges Verhalten.

Adaptiv vorzugehen hieße stattdessen, dass Sie sich selbst begegnen: Weshalb meinen Sie, Sie seien zu schwer? Was hat dazu geführt? Und was hält Sie im Alltag davon ab, abzunehmen? Wenn Sie sich mit Ihren inneren Annahmen und Widerständen auseinandersetzen, können Sie das Verhalten, das zur Gewichtszunahme geführt hat, grundlegend verändern: Sie adaptieren einen neuen Lebenswandel und erlangen damit eine größere Lebenskompetenz.

Technische Lösungen sind attraktiver. Sie sind leicht verständlich, versprechen schnellen Erfolg und verlangen weniger persönliches Engagement. Es ist leichter, eine Diät zu beginnen, als sich der eigenen ungesunden Lebensweise klar zu werden. Und es ist für eine Führungskraft einfacher, ein neues Vorgehen zu verordnen, als sich die Frage zu stellen, was die wirklichen Gründe für die Situation sein mögen. Im Falle meines Kunden war es offenbar einfacher, zwei Abteilungen zusammenzulegen und enorm viel Zeit in einen neuen Prozess zu stecken, statt in die Fortbildung der Mitarbeiter, in die Entwicklung einer agilen Haltung und der dafür notwendigen Fehlerkultur zu investieren. Auch eine Flexibilisierung der Systemlandschaft wurde unterlassen. Wer also nur auf technische Lösungen setzt, wird scheitern. Vielmehr gilt es, adaptive Lösungen, die die Fähigkeiten einer Organisation langfristig erweitern, zu finden und umzusetzen. 

Problem drei im Veränderungsprozess: Die Führung verweigert selbst die Veränderung

Ein Kunde wollte kürzlich eine Empfehlung für agile Methoden. Gefragt, was er damit erreichen wolle, kam erst Schweigen. Dann sagte er, man wolle auf diese Weise die Mitarbeiter aus ihrer langjährigen Lethargie herausholen.

Alle agilen Ansätze zielen auf die Eigenständigkeit und Selbstorganisation von Menschen. Das aber beißt sich mit dem hierarchischen Vorgehen vieler Führungskräfte und ihrer Haltung zu ihren Mitarbeitern. Meinem Gesprächspartner war das nicht klar. Und die Wirkung seines Vorgehens wurde ihm erst deutlich, als ich ihm seine Aussage spiegelte. 

Egal wie groß die Veränderungen sind, sie gehen immer einher mit der Notwendigkeit, die eigene Führungskultur zu verändern. Die Führungskräfte müssen mit der Veränderung also bei sich selbst anfangen. Doch dazu sind sie in der Regel nicht bereit. Sie widersetzen sich damit ihrem eigenen Ziel und nehmen im Grunde das, was später kommt, vorweg. 

Veränderungsprozesse in Organisationen fangen bei der Führungsebene an.
Veränderungen fangen immer und zuallererst bei einem selbst an. Und wenn Sie dazu nicht bereit sind, haben Sie den Grundstein für Ihr Scheitern schon gelegt.

So war es auch im Falle der „weichen Kultur“. Die Zusammenlegung der Abteilung verlangte die kontinuierliche Reflexion der höheren Führungsebene, wie sie die Veränderung zu begleiten habe und welche Entscheidungen zu treffen waren. Doch beides gab es nicht. Das Team war dadurch in einem Machtvakuum gefangen, sodass es selbst bei den Entscheidungen, die es treffen konnte, blockiert war. Denn den Kollegen war unklar, ob sie mit ihrem Vorgehen nicht im Konflikt mit ihrer Führung stünden. Seien Sie sich daher bewusst: Wenn Sie nicht bereit sind, sich selbst zu verändern, werden Sie scheitern. Veränderungen fangen immer und zuallererst bei einem selbst an. 

Sind Sie dazu bereit? 

Lassen Sie Ihr Projekt sein, wenn Sie diese Frage nicht mit einem klaren Ja beantworten können. Denn dann haben Sie den Grundstein für Ihr Scheitern schon gelegt, auch wenn Sie sich am Ende weismachen, die Ursachen lägen woanders.

Wenn Sie wirklich etwas verändern wollen, dann seien Sie so rigoros und verlangen von sich selbst das, was Sie von Ihren Kolleginnen und Mitarbeitern verlangen wollen. Fangen Sie bei sich an. Das ist der erste und der wichtigste Schritt. Betrachten Sie dann sehr sorgfältig Ihre Organisationskultur und analysieren Sie, welche Veränderungen Sie vornehmen müssen. Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihrer Organisation eine neue Kultur und gehen Sie dann die Veränderung an.


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