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Haben Sie Ihre Kunden im Blick?

Den Kunden im Blick

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Was die Ausrichtung am Kunden wirklich bedeutet und welche Chancen darin liegenH

In unserer Firma standen wir kürzlich vor der Einführung eines CRM-Systems. Wir wollten die wichtigsten Informationen im Kontakt mit unseren Kunden dokumentieren, hatten dazu eine kleine Marktanalyse durchgeführt und dann ein Produkt intensiv erprobt. Die Tests verliefen vielversprechend und wir entschlossen uns, das Produkt zu lizensieren. Inzwischen hatte die Firma aber ihr Preismodell erheblich geändert. Die günstigste Variante bedeutete für uns nun eine Preissteigerung von 250 Prozent, was sich bei einem Abo-Modell über die Jahre hinweg summieren würde.

Mit unserer Bitte, noch nach altem Preis abzuschließen, verwies uns der deutsche Vertrieb an die Zentrale in Asien. Dann entspann sich ein Trialog ohne viel Bewegung. Die Firma hätte vor allem Interesse an großen Unternehmen, hieß es plötzlich. Bei kleinen Kunden wäre der Aufwand im Support erheblich, zudem gäbe es häufig Scherereien wegen der Lizenzen. Die letzte Antwort des Vertriebs war: „Preismodelle ändern sich nunmal. Das ist der Lauf der Dinge.“

Althergebracht und überkommen

Als Kunde waren wir dabei mit einem Vorgehen konfrontiert, dass für uns als Dienstleister nicht infrage käme. Denn es basiert auf einer vollkommen überholten Kundensicht.

In der klassischen Firmen-Kunden-Beziehung entwickelt die Firma ein Produkt, für das sie einen Markt sucht. Der Kunde, auf der Suche nach einer Lösung, kann, wenn es Konkurrenz gibt, auswählen. Ansonsten ist er abhängig — und wird als störend wahrgenommen, wenn er sich nicht an die Gegebenheiten hält. „Die Kunden rauben mir meine Zeit“, sagte einmal der Besitzer eines Holzmarktes zu mir.

In der agilen Produktentwicklung wird der Kunde zum Mitgestalter, seine Bedürfnisse werden abgefragt, er kann Beta-Versionen testen. Früher bezeichnete man das als Bananen-Prinzip: Die Ware reift beim Kunden. Das funktioniert vor allem in der Software-Branche, die unabhängig ist von der Auslieferung physischer Produkte. Zunehmend greift es auch auf andere Bereiche über: Tesla spielt in seine Autos regelmäßig neue Steuerungssoftware ein. Gut praktiziert, spart diese Methode eigene Ressourcen und sorgt zugleich für eine stärkere Kundenbindung.

Doch wie ausgefeilt die agile Produktentwicklung auch sein mag, am Kundenverständnis hat sich nicht viel geändert. Mit dem Aufwand soll vor allem das Risiko einer Fehlentwicklung gemindert werden. Der Blick auf den Kunden bleibt eng, er ist der Endabnehmer. Das, was der Kunde letztendlich mit dem Produkt macht, interessiert wenig, denn die Entwicklung geschieht aus der Perspektive des Produktes heraus.

Eine neue Kundensicht

Dabei ist der Kunde nicht bloß ein Abnehmer, er ist in Wirklichkeit viel mehr. Carol Sanford nennt ihn einen „Integrator“, jemand, der etwas erwirbt, um sein Leben zu verändern. Er will damit etwas erreichen. Das lässt sich gut an unserem eigenen Beispiel erläutern.

Die Eigenverantwortlichkeit und das unternehmerische Handeln aller, die für uns maßgeblich sind, verlangen nach Transparenz und einem einfachen Zugang zu allen relevanten Informationen. Das stellt das CRM-System sicher. Im Prozess von Angebotserstellung und Abrechnung können wir uns so auf das konzentrieren, was uns einzigartig macht: unsere Kompetenz in Beratung und Fortbildung. Denn damit schaffen wir Mehrwert bei unseren Kunden. Was wir also mit dem CRM erwerben, ist nicht ein Stück Software, sondern eine Unterstützung unseres Kerngeschäftes. Wir brauchen ein Produkt, dass uns die Arbeit erleichtert. Und einen entsprechenden Partner, der zuverlässig ist.

Diesen Aspekt hatte unser Anbieter vollkommen übersehen. Denn mehr als das Produkt selbst haben uns die Art der Preisgestaltung und der Umgang während der Verkaufsverhandlungen gezeigt, dass die Firma nicht verlässlich ist. Sind wir in Zukunft vor überraschenden Preis- oder Angebotsänderungen gefeit? Müssen wir bei relevanten Fragen immer mit der Zentrale verhandeln? Und: Was ist das für ein Partner, der uns als einen zu hohen Aufwand betrachtet, weil wir noch klein sind, statt in uns das Potential zu erkennen, das wir haben?

Den Kunden als Integrator zu betrachten bedeutet für uns, unsere Dienstleistung als einen Anfang zu betrachten. Der Kunde will damit ein Problem lösen. Oder er erweitert seine Fähigkeiten, um wiederum selbst für seine Kunden ein Angebot mit Wert zu schaffen. Deshalb fragen wir uns, welchen Effekt unsere Arbeit auf die Kunden unserer Kunden hat.

Der Kunden ist Integrator. Er will ein Problem lösen, oder seine Fähigkeiten erweitern. Deswegen ist unsere Arbeit, sind Produkte nicht ein Ende, sondern ein Anfang.
Der Kunden ist Integrator. Er will ein Problem lösen, oder seine Fähigkeiten erweitern. Deswegen ist unsere Arbeit, sind Produkte nicht ein Ende, sondern ein Anfang.

Für uns heißt das:

  • unser Produkt immer als Anfang zu betrachten
  • ein klares Verständnis vom Kunden zu bekommen
  • die ganze Firma am Kunden auszurichten

Das Ende ist für den Kunden der Anfang

Was motiviert unsere Kunden, unser Produkt einzusetzen? Welche Nöte haben sie, welches Problem wollen sie lösen, was sind ihre Rahmenbedingungen? Und welchen Beitrag können wir bei all dem leisten?

Diese Fragen kann keine Marktforschung ermitteln. Marktforschung schaut auf das, was erfassbar und messbar ist. Hier geht es aber um eine Innensicht des Kunden. Auch die im Agilen oft verwendeten Personas helfen nicht weiter, denn sie sind Fiktion. Was wir brauchen, sind echte Erkenntnisse und zwar regelmäßig: Details aus dem Alltag, Informationen über den Einsatzort, die wir nur aus der direkten Begegnung mit dem Kunden gewinnen können.

Bei einer Software-Entwicklung — einer Portallösung für das Intranet — kam eine Kundin eines Tages mit der Bitte zu uns, einen Chat einzubauen. Sie benötige ein schnelles Kommunikationsmittel für ihre Abteilung. Aus Produktsicht schien das eine gute Ergänzung zu sein. Aus Kundensicht aber wäre es ein Fiasko gewesen. Denn beim Besuch der Abteilung stellten wir fest, sie hatten schon Chatsysteme. Nicht nur eins, sondern sieben: Facebook-Gruppen, Slack, WhatsApp, E-Mail — jeder benutzte das, was ihm am nächsten lag. Die Situation war so unübersichtlich, dass Kollegin A nicht wusste, über welchen Kanal sie Kollege B erreichen konnte. Hätten wir in unser Produkt ein Chatsystem eingebaut, hätten wir die Lage nur verkompliziert. Die Lösung bestand daher nicht in einem zusätzlichen Angebot, sondern ganz woanders: Die Kundin musste verbindliche Regeln für ihre Abteilung festlegen.

Regelmäßig und firmenübergreifend arbeiten

In Firmen gibt es in der Regel zwei Stellen, die mit dem Kunden intensiv in Kontakt treten: Vertrieb und Support. Dazwischen gibt es das Produktmanagement, dass sich mit beiden austauscht. Diejenigen aber, die das Produkt entwickeln, haben mit den Kunden keinen — oder nur einen vermittelten — Kontakt. Deswegen liegen zwischen der Erfahrung mit dem Kunden (Vertrieb oder Support) bis zur Produktentwicklung mindestens zwei Schritte. In jedem dieser Schritte wird die Erfahrung interpretiert und vermittelt und erfährt dabei einschneidende Veränderungen.

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Was es also stattdessen braucht, ist ein kontinuierlicher und alle Abteilungen übergreifender Austausch über die Kunden. Denn jeder hat einen unterschiedlichen Blick auf den Kunden, und erst im Zusammenspiel kann die Firma eine ganzheitliche Sicht entwickeln.

Das verlangt eine andere Organisation der Arbeit. Beim Intranet-Portal haben wir den Support in die Software-Entwicklung einbezogen. Und umgekehrt waren die Entwickler bei Gesprächen mit den Kunden regelmäßig dabei. Erfahrungen und Erkenntnisse, die wir bei beidem gewonnen haben, wurden dann in wiederkehrenden Sitzungen für alle zugänglich gemacht. Entwicklungsentscheidungen entstanden so im Kreise aller Beteiligten.

Jeder arbeitet für den Kunden

Der Kunde ist stets außerhalb des Unternehmens, und jeder im Unternehmen arbeitet für den Kunden. Das ist die grundlegende Sicht. Jede und jeder in der Firma arbeitet am Wohl des Firmenkunden, egal ob derjenige die Lohnabrechnung für die Kollegen macht, die Vertriebsmitarbeiterin schult oder in der Kantine das Mittagessen kocht. Jemand, der für seine Vertriebskollegen die Reisen bucht und diese als seine „Kunden“ betrachtet, sieht nicht mehr, wer der eigentliche Kunde der Firma ist. Somit kann er nicht erkennen, wo die Wertschöpfung tatsächlich stattfindet.

Jeder in der Firma arbeitet am Wohl des Firmenkunden, egal wo. Er muss sich selbst in der Beziehung zum Kunden sehen können und erkennen, wo die Wertschöpfung stattfindet und was sein Anteil dabei ist.

Um eine umfassende Kundensicht zu entwickeln, muss jeder sich selbst in der Beziehung zum Kunden sehen können. Die Frage ist dann: Welchen einzigartigen Beitrag zum Wohle der Kunden leiste ich hier an dieser Stelle? Den Mitarbeitern und Teams gibt diese Sichtweise meist einen enormen Motivationsschub, weil es die Sinnhaftigkeit ihres Tuns erweitert.

Wege zu einer anderen Art von Organisation

Für die meisten Unternehmen bedeutet eine derartige Kundensicht, dass sie sich neu organisieren müssen. Dabei braucht es weniger eine neue Organisationsstruktur als vielmehr eine andere Organisationskultur: Alle Mitarbeiter müssen eigenständig denken, um eine Beziehung zum Kunden aufzubauen und den eigenen Wert in dem, was der Kunde erhält, zu erkennen. Zudem ist eigenverantwortliches Handeln notwendig, damit Mitarbeiter die Erkenntnisse, die sie aus ihrer Auseinandersetzung mit dem Kundenwohl erhalten, tatsächlich schnell umsetzen können. Und schließlich müssen die einzelnen Mitarbeiter abteilungsübergreifend und hierarchiefrei zusammenarbeiten können.

Für viele Unternehmen liegt eine solche Organisationskultur jenseits des herkömmlichen Führungsverständnisses, dem zufolge die Führungskraft über das Wissen verfügt und Entscheidungen zentralisiert. Sie liegt jenseits der Silostrukturen vieler Firmen, die dazu führen, dass innerhalb, aber nicht zwischen einzelnen Abteilungen kommuniziert und gearbeitet wird. Und sie geht auch über viele agile Ansätze hinaus, bei denen es weiterhin eine klare Trennung zwischen Produktverantwortung und Entwicklung gibt.

In den Unternehmen braucht es keine neue Struktur, sondern eine andere Kultur: Alle Mitarbeiter müssen eigenständig denken, um eine Beziehung zum Kunden aufzubauen und den eigenen Wert in dem, was der Kunde erhält, zu erkennen.
In den Unternehmen braucht es keine neue Struktur, sondern eine andere Kultur: Alle Mitarbeiter müssen eigenständig denken, um eine Beziehung zum Kunden aufzubauen und den eigenen Wert in dem, was der Kunde erhält, zu erkennen.

Konkrete Ansätze für eine neue Kultur gibt es viele. Manche Unternehmen bilden unternehmensweite Teams je nach Kundensegment oder Marktbereich: Jede Mitarbeiterin arbeitet kontinuierlich in diesem Team und gibt das Wissen, das sie sich über die Zeit erarbeitet hat, an ihre Kolleginnen und Kollegen weiter, die in anderen Teams arbeiten. Andere Firmen wiederum fangen mit einer kleinen, aber sehr wirksamen Änderung an. Sie beginnen jedes Meeting mit der Frage: Was haben wir Neues über unsere Kunden gelernt?


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Den Erfolg, den Firmen durch dieses neue Vorgehen erzielen, zeigt sich vor allem auf drei Ebenen:

Die Produkte werden besser, gleichzeitig sinken die Entwicklungskosten. Denn die Entwicklung findet passgenau am Bedürfnis der Kunden entlang statt.

Die Kunden sind zufriedener, was für eine höhere Kundenbindung sorgt. In Kombination mit der höheren Qualität der Produkte und der Dienstleistungen lassen sich dadurch häufig höhere Preise erzielen.

Die Mitarbeiter sind motivierter, weil sie erkennen, welchen Effekt ihre Arbeit auf das Leben anderer hat.

Durch das Mehr an qualifizierter Information über die Kundenbedürfnisse und -wünsche sowie eine höhere Kreativität im gesamten Unternehmen können sich Firmen so neue Marktchancen erschließen.

Gabriel Fehrenbach

Autor, Sprecher, TimeToThink-Facilitator. Er bringt regenerierendes Handeln nach Deutschland und hilft Unternehmen, mit der Natur zu wirtschaften, nicht gegen sie. Sein Motto: Mehren statt zehren. Deshalb ist auch SAMU, die Organisations- und Komunalberatung, die er führt, ein regenerierendes Projekt.

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