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Gut gemeint ist nicht gut genug

Am Ende ist das Ende nur der Anfang

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Wieso Projekte so oft scheitern und was wir anders machen können

Projekte scheitern öfter, als dass sie gelingen. Doch was wir häufig als gegeben hinnehmen, hat seine Wurzeln in einem fundamentalen Missverständnis hinsichtlich der Ziele eines Projektes und der Zusammenhänge zwischen Prozess, Ergebnis und eigener Rolle. Um Klarheit zu erlangen, können wir bei jedem dieser Aspekte lernen und ihn verändern.

Als meine älteste Tochter eingeschult wurde, beschwerte sich ein befreundeter Vater über die Zusammensetzung der Klassen. Seine Tochter Anna sei als Einzige aus ihrem Freundeskreis in der D-Klasse gelandet, mitten unter Kindern aus sozial schwachen Familien. Seine Sorge war, dass seine Tochter dadurch einen schlechten Start ins Schulleben hätte. Da sie leistungsmäßig die weitaus Beste in ihrer Klasse sei, müsste sie die anderen mitziehen, was sich auf ihre Noten auswirken würde.
Die vier ersten Klassen waren, wie wir schnell feststellten, sozial geschichtet. Während in der A-Klasse alle Kinder aus Akademiker-Haushalten kamen, sank dieser Anteil in den anderen Klassen erheblich. Anna war dann in der D-Klasse die Einzige, deren Eltern Akademiker waren.
Wie kam es dazu?
Mit der Schulanmeldung bekamen die Kinder eine Einladung. Sie sollten jene Freundinnen und Freunde angeben, mit denen sie gerne in der Klasse sein wollten. Die Schulleitung stellte die Klassen diesen Angaben entsprechend zusammen. Den neuen Lebensabschnitt mit Freunden beginnen zu können, so lautete ihre Annahme, würde den Kindern den Umbruch, den der Schuleintritt darstellte, erleichtern.
Was die Schule damit allerdings ungewollt fortsetzte, war die soziale Auswahl, die die Eltern schon viel früher betrieben hatten – in der Wahl ihrer eigenen Freunde, der Auswahl der Kontakte in Krabbelgruppen und Krippen und der Wahl des Kindergartens, der ja häufig durch Empfehlungen aus dem Freundeskreis mitbestimmt wird. Mit ihren Angaben hatte Anna diese soziale Wahl bei der Schulanmeldung unbewusst unterlaufen und musste nun die – in den Augen der Eltern negativen – Folgen davon tragen.

Die Sorge von Annas Eltern war berechtigt. Allerdings weniger im Hinblick auf ihr eigenes Kind als auf alle Kinder. Von einer gemischten Schulklasse profitieren alle. Die Kinder, die Schwierigkeiten mit dem Lernen haben, werden von den anderen mitgezogen, die zugleich im Weitergeben des Gelernten das eigene Wissen verstärken. Und die Konfrontation mit anderen sozialen Konstellationen erweitert das Weltbild aller und ermöglicht den Kindern eine freiere Lebensgestaltung.
Jetzt hingegen war die Wahrscheinlichkeit, dass sich die sozialen Konstellationen der Kinder verfestigten, groß; und das würde sich auf ihre gesamte Schullaufbahn auswirken. Das entsprang vor allem zwei Gründen. Die Schulleitung hatte sich bei der Zusammensetzung der Klassen ein kurzfristiges Ziel gesetzt: Die Kinder sollten einen guten Start in der Schule haben. Dabei hatte sie jedoch nicht die Zusammenhänge dieser Auswahl berücksichtigt: Ihr waren die Muster entgangen, die sie mit den Gruppierungen fortsetzen würde, weshalb ihr auch die langfristigen Folgen dieser Entscheidung nicht bewusst werden konnten.

Das Ende des Prozess ist immer ein Anfang
Das Ende des Prozess ist immer ein Anfang

Gut gemeint ist nicht immer gut – das gilt für einen Großteil der Prozesse, die wir bewusst oder, wie so häufig, eher nebenbei gestalten und entstehen lassen. Es gibt unzählige Ansätze und Methoden zum richtigen Prozessdesign, die entwickelt und veröffentlicht wurden.Doch scheitert die Umsetzung häufig an einer mangelnden Kenntnis der Zusammenhänge von Prozess und Prozessdesign. Wie bei der Schuleinschreibung der Tochter meines Freundes wird der Prozess weder von seinem wirklichen Ende her, noch wird die Wirkung jedes einzelnen Schrittes auf das Gesamtergebnis bedacht.

Das wirkliche Ende eines Prozesses

Bei der Schuleinschreibung geht es ja nicht um den sanften Start einer Gruppe von Erstklässlern in ihr Schulleben. Die eigentliche Frage ist, in welchem Lernkontext die Kinder aufwachsen und wie sich das auf ihr gesamtes Leben auswirkt.
Das, was wir zumeist als das Ende eines Prozesses betrachten, ist in Wirklichkeit nur der Anfang eines großen Wirkzusammenhangs. Und den gilt es zu erkennen, wenn wir über das wirkliche Ergebnis unserer Arbeit nachdenken. Wenn wir ein Produkt entwickeln, dann ist nicht das Produkt – das Fahrrad, der 3D-Drucker, das Flugzeug – das Ergebnis des Produktentwicklungsprozesses, sondern das, was dieses Produkt im Leben unserer Kunden und im gesamten ökologischen Kontext bewirkt. Wir müssen unsere Kunden als Integratoren begreifen, weil sie unsere Produkte in ihren Lebensalltag integrieren und sich davon eine Veränderung erhoffen. Wie kann eine Mutter von zwei Kindern ihr Leben mit dem Fahrrad organisieren? Erleichtert es ihren Familienalltag? Oder nervt sie das Gewicht des Rades nach zwei Monaten so sehr, dass sie nach jeder Fahrt zur Krippe ihr Kind gereizt verabschiedet, statt es noch einmal liebevoll in den Arm zu nehmen?
Das Gleiche gilt auch, wenn wir Arbeitsabläufe innerhalb von Firmen entwickeln. Selbst die Frage, welche Entwicklungsumgebung ich meinen Software-Teams zur Verfügung stelle, hat Auswirkungen auf das Leben meiner Kunden – über eine einfache Wirkungskette. Denn die Freiheit und Unterstützung oder aber die Blockade und Gängelung, die mit der Arbeitsausstattung einhergehen, beeinflusst die Programmierer in der Entwicklung ihres Produktes und wirkt sich auf die Qualität ihrer Arbeit aus. Deswegen ist die Vorstellung eines „internen Kunden“, die in großen Firmen oft zur Beschreibung der Abhängigkeit von Abteilungen untereinander verwendet wird, so irreführend. Man glaubt, die Abteilung, der man zuarbeitet, sei der Kunde. Doch der Kunde ist immer außerhalb; intern sind es Kolleginnen und Kollegen, die alle zusammen an einem Produkt für den Kunden arbeiten. Selbst, wenn ihre Tätigkeit vermeintlich keinen direkten Bezug zum Kunden hat, weil sie „nur“ die Reisen für die Vertriebler buchen.

Das Kleine im Großen und umgekehrt

Wenn ich Klarheit darüber habe, was das tatsächliche Ergebnis ist, geht es darum, ob der Prozessschritt, an dem ich gerade arbeite, dieses Ergebnis reflektiert. Wenn ich als Sozialunternehmen für faire Arbeitsbedingungen in der Textilbranche in Asien kämpfe, gleichzeitig aber meinen Mitarbeiterinnen hierzulande keine angemessenen Löhne zahle, dann wirkt sich das auf das Ergebnis meines Bemühens aus. Wenn ich mehr Engagement meiner Mitarbeiter möchte, dieses Vorhaben aber sehr direktiv und hierarchisch umsetzen will, dann werde ich damit scheitern – weil mein Handeln konträr zu meinem Ziel ist. Und wenn ich als Moderatorin mein Team in einer schwierigen Phase während eines Workshops drängele, statt ihm einen sicheren Rahmen zur Reflexion und zur Klärung zu geben, wird dies das Miteinander der Kollegen langfristig untergraben.
Das Schwierige an derlei „gut gemeinten“ Interventionen sind die unbewussten Muster, die darin einfließen. Kindern einen sanften Start in ihr Schulleben mit den bekannten Freundinnen zu sichern, drückt eigentlich einen Mangel an Vertrauen aus. Wir trauen es den Kindern nicht zu, eine Situation, die sie herausfordert, aus sich selbst heraus zu bewältigen. Kinder sind soziale Wesen, die, wenn sie in einer vertrauensvollen Umgebung aufwachsen, leicht Kontakt zu anderen aufnehmen. Unter diesem Blickwinkel betrachtet, stellt der Schuleintritt nicht eine Bürde dar, sondern eine Gelegenheit, zu wachsen, sich in einer fremden Umwelt neu zu orientieren und die Chance zu erhalten, neue Begegnungen zu haben. Dann kann Schule für Kinder die Möglichkeit sein, aus der vielleicht engen Welt ihrer Eltern herauszutreten und Weite zu erleben.
Was am Beispiel des Schuleintritts so spannend ist, ist die Verknüpfung unterschiedlicher Muster, auf persönlicher wie auf gesellschaftlicher Ebene: die Haltung der Schulleitung, die ihr Handeln formt, und die gesellschaftliche Tendenz der sozialen Auswahl und Abgrenzung. Letzteres ist ein Muster, das unser Leben durchzieht, das wir aber verschweigen. Und dieses Schweigen hat die Schule verlängert. Ich konnte das an mir selbst beobachten. Meine erste Reaktion ob der Geschichte meines Bekannten war Erleichterung – darüber, dass das nicht meiner Tochter passiert war.

Damit Vorhaben – welcher Art auch immer – gelingen, sind vier Schritte notwendig:

  • das Projekt vom Ende her denken
  • sich fragen, was es für dieses Ergebnis braucht
  • von Anfang an das Ende mitgestalten
  • die eigene Aufgabe klären

Vom Ende her denken

Das Projekt vom Ende her zu denken heißt, dass wir herausfinden, worin das wirkliche Ergebnis unseres Vorhabens liegt: Was wollen und was können wir damit erreichen?
Nehmen wir uns nochmals das Beispiel Fahrrad vor. Das Ergebnis unserer Produktentwicklung als Fahrradmanufaktur ist nicht das Fahrrad, sondern die Veränderung, die dieses Fahrrad im Leben unserer Kunden bewirkt. Will ich kleinen städtischen Handwerksbetrieben ermöglichen, ihre Kunden per Fahrrad zu beliefern, dann werde ich ein anderes Fahrrad bauen, als wenn ich Menschen auf dem Land den Arbeitsweg per Rad schmackhaft machen möchte. Und nicht nur das Fahrrad ist jeweils anders. Möglicherweise werde ich meinen Kundinnen unterschiedliche Dienstleistungen anbieten – den Handwerksbetrieben zum Beispiel einen Rund-um-die-Uhr-Ersatzservice bei Ausfall des Fahrrades.
Wichtig ist beim Nachdenken über das Ende, dass wir uns fragen, welches Potenzial im Ergebnis steckt: Was ist uns möglich – jenseits dessen, was wir heute wissen? Vom Ende her zu denken bedeutet, das eigene Denken zugleich zu erweitern und herauszufordern.

Was braucht dieses Ende?

Wenn wir wissen, welches Ergebnis wir erzielen wollen, können wir klären, was wir dazu benötigen. Welche Kultur brauchen wir in unserer Organisation oder im Team? Welche Prozesse sind notwendig und wie sollten wir diese gestalten? Welche Partner müssen wir an Bord holen (welche Perspektiven und Interessen haben diese)? Und welche Grenzen und Tabus sind notwendig, damit das Projekt stabil bleibt?
Beispiel Reaktivierung einer Ortsmitte: Wenn ich als Bürgermeister möchte, dass meine Gemeinde aus sich heraus ihren Ortskern wieder mit Leben und Aktivität füllt, dann brauche ich einen Prozess, der das reflektiert. Dann sollten die Bürgerinnen und Bürger von Beginn an zu Gestaltern und Entscheidern werden. Möglicherweise brauche ich einen Prozessbegleiter, der mich darin unterstützt, diejenigen mit einzubeziehen, die sich sonst von solchen Dingen fernhalten. Denn als Bürgermeister bin ich an der Stelle befangen. Zudem muss ich Sorge dafür tragen, dass die politischen Gremien die Arbeit nicht durch gegenläufige Beschlüsse torpedieren.

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Von Anfang an das Ende mitgestalten

Wir betrachten Projekte häufig als eine lineare Abfolge von einzelnen Schritten. Was heißt es dann, im Anfang schon das Ende umzusetzen? Es bedeutet, dass ich mich schon von Beginn an mit den zentralen Aspekten meines Ergebnisses beschäftige. Wenn ich in meinem Unternehmen die Eigenverantwortung und die Eigenständigkeit meiner Mitarbeiter fördern will, diese Veränderung aber von oben bestimme und durch die Hierarchie nach unten weitergebe, untergrabe ich mit einem solchen Auftakt bereits das Vertrauen, das ich für den Kulturwandel brauche. Stattdessen muss ich von Anfang an die bestehende hierarchische Struktur ignorieren und die notwendige Kultur etablieren. Das gelingt mir zum Beispiel, indem ich ein hierarchieübergreifendes Kernteam bilde und dieses Team befähige, aus sich heraus eigenverantwortlich die nächsten Schritte anzugehen.

Bei jedem Prozess haben drei Aspekte wesentlichen Einfluss auf das Ergebnis: das Ziel, der Prozess und diejenigen, die den Prozess entwerfen.
Bei jedem Prozess haben drei Aspekte wesentlichen Einfluss auf das Ergebnis: das Ziel, der Prozess und diejenigen, die den Prozess entwerfen.

Den eigenen Einfluss verändern

Bei jedem Prozess haben drei Aspekte wesentlichen Einfluss auf das Ergebnis: das Ziel, der Prozess und diejenigen, die den Prozess entwerfen. Wann immer wir also etwas beginnen und damit die Gelegenheit haben, die Zukunft zu gestalten, sollten wir jeden Versuch, dem Lauf der Dinge zu vertrauen, unterlassen. Zu groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir dadurch alte, unproduktive Muster verstärken. Unsere eigenen blinden Flecken werden sich als Mängel in das Prozessdesign einschleifen, werden die Kultur und das Miteinander im Team negativ beeinflussen.
Damit geht es um die innere Dimension unseres Handelns: Wie können wir das, was unser Handeln unbewusst formt, erkennen? Was wir dafür brauchen, ist ein Rahmen, der uns selbst Widerstand gibt. Denn nur durch den Widerstand können wir die Kräfte, die wirklich walten, erkennen und verändern. Der Rahmen dient dazu, dass wir uns selbst begegnen auch mit und in dem, was wir als Schwächen und Fehler betrachten. Und diese Begegnung kann nur in Achtsamkeit und Wertschätzung gelingen. Diese Qualität muss der Rahmen gewährleisten. Und er muss uns über die ganze Zeit des Vorhabens begleiten. Denn erst im Handeln selbst werden wir erkennen, was uns daran hindert zu erreichen, was wir erreichen wollen.
Es gibt viele Formen, die ein solcher Rahmen haben kann. Kollegiale Beratung ist eine Möglichkeit, wenn sie dabei hilft, das eigene Verhalten zu reflektieren. Spirituelle Praktiken wie Meditation oder Yoga können ebenfalls Wege sein, mit denen wir die Selbstbeobachtung und -veränderung lernen. Aber auch ein Denkraum, wie ihn das Thinking Environment® ermöglicht, schafft einen solchen Rahmen.
Welcher Rahmen für Sie passt, können nur Sie selbst herausfinden. Er muss zu Ihrer Einzigartigkeit passen und diese unterstützen. Das zu lernen, ist schon die erste Aufgabe dieses Schrittes.

Wir sind in unserer täglichen Arbeit immer noch vom linearen Denken geprägt. Und die Arbeit in Projekten unterstützt das, allein schon durch die Vorstellung, dass es etwas zu erreichen gilt. Doch das Leben ist nicht linear, und auch Ursache und Wirkung stehen nicht immer in direkter Verbindung miteinander. Vom Ende her zu denken ist eine Einladung, ein anderes Denken auszuprobieren. Welche Erfahrungen machen Sie damit? Lassen Sie es mich wissen, ich bin gespannt.


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Gabriel Fehrenbach

Autor, Sprecher, TimeToThink-Facilitator. Er bringt regenerierendes Handeln nach Deutschland und hilft Unternehmen, mit der Natur zu wirtschaften, nicht gegen sie. Sein Motto: Mehren statt zehren. Deshalb ist auch SAMU, die Organisations- und Komunalberatung, die er führt, ein regenerierendes Projekt.

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