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Aus sich selbst handeln

Prozess und Haltung

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Regenerierend Handeln 8 – Die Basis: Arbeit mit sich selbst und die Arbeit am Handeln

Dies ist der Abschluss unserer Serie über Regenerierendes Handeln
Der siebte Teil: Wie spielt das alles zusammen – das Handlungsmodell

Welche Rolle habe ich? Und wie gestalte ich den Prozess?

Die Geschichte unseres Familiensonntags barg eine schmerzhafte Lehre für meine Frau und mich. Die, welchen Einfluss der Prozess und welchen Einfluss unsere innere Haltung auf das Ergebnis hatten.

Wir hatten die Erkenntnis für uns selbst gefunden und auch die Schlüsse (Einführung eines Tages, an dem alle zuhause sind) selbst gezogen. Die Kinder waren dabei nicht eingezogen. Sondern wurden mit dem Ergebnis konfrontiert. Das führte über mehrere Wochen zu hitzigen Diskussionen, wann immer eins der Kinder am Sonntag etwas für sich machen wollte. In einer dieser Diskussion sagte meine Älteste: Wir würden gar nicht darauf vertrauen, dass wir alle als Familie zusammenkommen wollten.

Damit hatte sie recht. In der Reflexion über diese Aussage mußte ich feststellen, ich ging davon aus, dass die Familie zum Zusammensein gezwungen werden müßte. Und mehr als das. Entscheidungsfindung und Umsetzung spiegelten Hierarchie (wir Eltern, ihr Kinder) und Ausschluss (wir Eltern entscheiden, ihr Kinder seid nicht dabei) wieder. Das widersprach zutiefst dem, was wir mit dem Familiensonntag als Familie erleben wollten.

In ihrem Buch „Regenerative Development and Design“ verweisen Pamela Mang und Ben Haggard auf die drei unterschiedlichen Ebenen bei der Entwicklung von Projekten, Dienstleistungen oder Produkten: Ergebnis, Prozess und Designerin. Jedes Ergebnis kann nur so gut sein wie der Prozess, aus dem es folgt. Und die Qualität eines jeden Prozesses beruht auf der Qualität all jener, die den Prozess gestalten und initiieren. Wann immer wir also regenerativ handeln wollen, können wir nicht allein uns auf das Ziel konzentrieren. Wir müssen zugleich auch den Prozess und unsere Haltung prüfen und weiterentwickeln.

Prozess: Wie das Wollen wird

In eine größeren Institution war ich einmal am Rande in einer Prozessentwicklung eingebunden. Die Planungsabteilung, die sich für alle internen Projekte verantwortlich gesehen hatte, wollte dafür einen Standard-Prozess schaffen. Das Ziel war, in einem technisch hochdynamischen Umfeld durch die Vereinheitlichung Projekte schneller und günstiger abzuwickeln. Die Entwicklung dieses Prozesses dauerte weit über eineinhalb Jahren. Ein Hinundher zwischen Arbeitsgruppen, der Führungsebene, mehreren Großveranstaltungen. Am Ende angelangt, sagte einer der Beteiligten: sie hätten nun das Gesetz für die kommenden 10 Jahre geschaffen. Doch der Prozess war weder Gesetz, noch Bibel. Sondern eine reine Totgeburt, die nie wirklich angewandt wurde. Weshalb?

Weil das Denken nicht mit der Wirklichkeit übereinstimmte. Denn statt im Denken die Komplexität und Dynamik anzuerkennen, diente das Denken der Gruppe dazu, die Wirklichkeit zu vereinfachen. Nur das Gegenteil ist der Fall. Wenn wir meinen, wir könnten die Welt „runterbrechen“ auf einfache, verständliche Dinge, dann erhöhen wir nur unser Risiko zu scheitern. Die Welt läßt sich nicht vereinfachen. Aber unser Denken wird so ärmer.

Wann immer wir mit SAMU einen Entwicklungsschritt nehmen, etwas Neues ausprobieren, stehen wir vor einer zentralen Frage: Wie reflektiert dieser Schritt das Projekt im Gesamten?

Diese Frage bündelt eine ganze Vielfalt anderer Fragen. Zum Beispiel: Welchen Wert schaffen wir und für wen? Wie müssen wir unser Denken erweitern für diesen Schritt? Und: Wie schauen die langfristigen Folgen dieser Entwicklung aus? Dabei geht es darum, sehr sorgfältig die Auswirkungen unseres Handelns und Wirkens zu betrachten, zu prüfen, ob wir dabei unsere Werte und Vorstellungen umsetzen und ob wir tatsächlich damit das Potential, das uns möglich ist, verwirklichen. Doch sind diese Fragen nicht theoretischer Natur. Sie lassen sich nicht einmal allein durch rigides Denken beantworten. Nein, unsere Arbeit vollzieht sich durch das Handeln und erst im Handeln selbst können wir lernen.

Ein Beispiel: Wie jedes andere Unternehmen stehen auch wir vor der Frage, wie wir Kunden gewinnen. Nur, wenn wir uns die Frage genau so stellen, dann haben wir alle folgenden Aktivitäten und Handlungen bereits vorgeformt. Deshalb üben wir uns darin, andere Fragen zu stellen: Wie finden uns die Kunden, denen wir nützen? Oder: Wie drücken wir den Wert, den wir bei unseren Kunden schaffen, bereits im ersten Kontakt aus? Oder: Was wollen wir wirklich erreichen? Ist Kundengewinnung das Ziel oder eine Bedingung? Jede diese Fragen öffnen andere Perspektiven und formen andere Handlungen.

Wenn wir einen Prozess aufsetzen, dann legen wir damit den Grundstein für die Prozesskultur. Aber auch für die Kultur dessen, was aus dem Prozess entsteht. Deswegen können ein paar Fragen hilfreich sein:

Welche Beteiligten braucht es, um ein offenes, regenerierendes Ergebnis zu erreichen? Wenn ich in einem Unternehmen die Eigenständigkeit der Mitarbeiter etablieren möchte, kann ich das nicht von oben nach unten machen. Sondern nur, in dem im Prozessteam bereits alle Ebenen beteiligt sind. So wie wir zuhause keine Regeln für die Familie ohne die Kinder treffen können.

  • Welche Kultur braucht es? Die Eigenständigkeit erreiche ich nur, wenn im Prozess selbst bereits das eigenständige Denken eingeübt und zur Basis des Handelns wird. In der Klärung des Familiensonntags kam der Wandel erst, als wir unsere Kinder ernst genommen und gleichwertig einbezogen haben.

Welche Bedingungen sind gesetzt?Ein Unternehmen, dass in der Pharmabranche arbeitet, ist den gesetzlichen Regeln unterworfen. Und eine Weiterentwicklung der Firma geht nur in der vollkommenen Anerkennung dieser Bedingungen. So wie auch in unserer Familie bereits durch die Größe, aber auch durch die Schulpflicht der Kinder und anderer Regeln ein Teil des Alltags schon bestimmt ist.

Haltung: Wie das Wollen sich formt

„Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für diese Welt.“ Dieses vielgebrauchte Zitat von Mahatma Gandhi beschreibt im Kern das, was Mang und Haggard ebenfalls formulieren. Jeder, der Veränderungen anstossen will, muss sich selbst verändern. Und das geht nur durch die Arbeit mit sich selbst, aber endet dort nicht. Denn wir arbeiten an uns selbst, um den Kontext, in dem wir leben, zu verändern. Nur wenn wir selbst unsere einzigartige Rolle im Ganzen verstehen, wenn wir verstehen, welchen besonderen Wert wir schaffen, erst dann kann unsere Selbstentwicklung fruchtbar werden.

Die Fragen, die wir uns als Unternehmen im Gesamten dann zur Akquise stellen, muss sich jeder von uns selbst auch nocheinmal stellen. So wie es für uns als Unternehmen das Ganze gibt, in dem wir handeln und an dem wir unser Handeln messen, so sind auch wir selbst auch Ganzes. Und alle, die daran beteiligt sind, stehen vor der Frage, wie ihr Handeln im Ganzen der Firma wirkt, wie sie damit die Firma gestalten und, eine Ebene weiter, auch das Leben unserer Kunden.

Im Grunde geht es darum, sich selbst als regeneratives Projekt zu begreifen. Die sechs unterschiedlichen Aspekte auch bei sich anzuwenden. Und es geht darüber hinaus.

  • Wir sind nicht getrennt von der Welt, in der wir leben. Mit allem unserem Handeln beeinflussen wir die Welt wie die Welt gleichzeitig mit allem uns beeinflusst. Dieses „Ich und die Welt“, die Trennung von Subjekt und Objekt ist ein starkes Hilfsmittel, eine Konstruktion, mit dem wir unseren Lebensalltag bewältigen. Aber es hat seine Schattenseiten. Denn es verleitet uns dazu, das ineinander Verflochten sein zu negieren und zu übersehen, diese vielfältigen und komplexen Beziehungen, in denen wir uns bewegen.
  • Dieses Nicht-Getrenntsein, so wie sich jetzt gerade, in diesem Moment vollzieht, müssen wir verstehen, um unser Handeln und Wirken verstehen und damit auch gut gestalten zu können.
  • Das verlangt, an unserem Denken zu arbeiten. Zu erkennen, wie und wie sehr unser Denken uns beschränkt. Und wie wir diese Beschränkungen aufbrechen können.
  • Und es heißt, zu begreifen, dass wir das Einzige sind, was wir ändern können. Auf alles andere haben wir Einfluss, mal mehr, mal weniger – nie aber direkt.

Der Wege dazu gibt es viele – seien es spirituelle Praktiken wie Meditation oder Körperarbeit wie Yoga, seien es ganz handfeste Methoden wie das Thinking Environment. „Don’t think, there’s only one langugage within which we can speak to god“, sagt Rabbi Lord Jonathan Sacks. („Glaube nur nicht, es gäbe nur eine Sprache, in der wir zu Gott sprechen können.“)1.

Es kommt dabei nicht so sehr auf die Wahl des Weges an, sondern die Konsequenz, mit der wir ihn beschreiten. Denn wir lernen in der Reibung, im Konflikt, im Widerstand. Regenerierendes Handeln lernen wir dort, wo wir noch nicht handeln können. Wo wir feststecken. Wo wir feststellen, dass wir konträr zu unseren Vorstellungen und Erfahrungen handeln. Und dann ergründen müssen, weshalb wir so handeln. Damit wir dann Wege finden können, es zu ändern. Wenn wir aber bei jeder Schwierigkeit den Weg wechseln, weil wir meinen, der Weg habe die Schwierigkeit verursacht, statt zu erkennen, dass er sie uns nur zeigt, damit wir lernen können, dann nehmen wir uns die beste Gelegenheit, zu wachsen.

  1. Krista Tippett: Becoming Wise, 2016, p.189

 


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Weiterlesen:

Gabriel Fehrenbach

Autor, Sprecher, TimeToThink-Facilitator. Er bringt regenerierendes Handeln nach Deutschland und hilft Unternehmen, mit der Natur zu wirtschaften, nicht gegen sie. Sein Motto: Mehren statt zehren. Deshalb ist auch SAMU, die Organisations- und Komunalberatung, die er führt, ein regenerierendes Projekt.

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