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Aufs Neue gleich

Same Same but different

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Regenerierend Handeln 5 – Muster

Dies ist der fünfte Teil unserer Serie über Regenerierendes Handeln
Der vierte: Nicht ohne die anderen

Leben vollzieht sich, häufig im vermeintlich Gleichen. In Asien gibt es dafür den wunderbaren Satz: Same same, but different.

Ich hatte einmal die Gelegenheit, über einen längeren Zeitraum einen Kindergarten zu begleiten. Der Kindergarten war aus einer Elterninitiative hervorgegangen, war über die Jahre immer von Eltern geführt und befand sich inmitten eines Umbruchs. Die Erzieherin, die die Pädagogik über lange Zeit geprägt und entwickelt hatte, hatte ihren Abschied angekündigt. Nun ging es um ihre Nachfolge, für die zwei Kolleginnen in Frage kam.

Der Kindergarten hatte seine eigene Weise, Probleme zu bewältigen. Wann immer es einen größeren Konflikt gab, schied eine der daran beteiligten Personen aus. Ein Blick auf die Geschichte offenbarte, dass das Muster schon von Beginn an existierte. Unter den Eltern, die den Kindergarten gründeten, gab es einige Konflikte. Die wurden aber nicht gelöst, weil unterschiedliche Familien nicht in der Lage waren, Differenzen konstruktiv zu lösen. Stattdessen wurden sie aufgelöst, indem die Eltern, die weniger Verbündete hatten und damit in der Hierarchie schwächer waren, ausschieden. Noch Jahre später, als die Gründergeneration der Eltern und des Personals schon lange ausgeschieden war, wirkte dieses Muster immer noch. So auch in diesem Fall. Um die offensichtliche Konkurrenzsituation einzuhegen, sollten die beiden jungen Kolleginnen den Kindergarten in einer Doppelspitze führen. Der Druck, der noch vor dem Wechsel entstand, führte dann aber dazu, dass eine der beiden den Kindergarten ganz verließ.

Landläufig kennen wir solche Muster aus Beziehungen, wo die Arbeit an ihnen aus der Paartherapie längst schon in den allgemeinen Sprach- und Handlungsgebrauch übergeschwappt ist. Wir können diese Muster manchmal auch über ganze Generationen verfolgen. Und wir kennen sie aus Organisationen. Dort heißen sie dann Organisationskultur, über die Peter Drucker den Satz geprägt hat: „Culture eats strategy for breakfast.“ Durch die Hirnforschung wissen wir, dass im Gehirn neuronale Netze je nach dem, was wir tun, in bestimmten Mustern aktiv werden und sich irgendwann verselbstständigen – wir brauchen dabei nur an die Pawlow’schen Reflexe denken. Wir kennen solche Muster auch räumlich. Ob Neubaugebiete oder Einfamilienhäuser, die Art und Weise, wie wir unseren Lebensraum organisieren, folgt einer oft jahrhundertealten Grundstruktur.

Muster sind einfach eine Weise, wie sich das Leben organisiert – eine sehr effektive und zugleich paradoxe Weise. Effektiv, weil ein Muster im Grunde wie eine einmal festgelegte Entscheidung funktioniert und damit Zeit und Energie spart. Paradox, weil jedes Muster in seiner Wiederholung zugleich einzigartig und neu ist. Lebende Muster sind deswegen überhaupt nicht mit den Prozessen nach unserem mechanistischen Weltbild zu vergleichen. Das sogenannte Prozessmanagement scheitert, weil es Standardisierung und Regelmäßigkeit erzwingen will, die in lebenden Systemen nicht möglich sind. Denn sie würden das Sterben des Systems ankündigen.

Wer Systeme ändern will, muss zwei Dinge beherrschen: Muster erkennen und Muster verändern. Peter Druckers Zitat erzählt eine ganze Geschichte darüber, dass wir das bisher vor allem im Organisations- und Projektbereich nicht wirklich geschafft haben. Weshalb scheitern denn über 70 Prozent aller sogenannter „Change“-Prozesse? Wieso funktionieren die meisten Fusionen nicht? Weil sie einem mechanistischen Bild von Ursache-Wirkungs-Ketten folgen und auf dem Glauben basieren, Veränderungen ließen sich von oben herab definieren. Da werden dann Unternehmensteile auseinandergenommen und anders zusammengebaut, in der Erwartung, die Zusammenarbeit ginge danach viel besser. Als würden wir einem Menschen die Gliedmaßen abschneiden und Füße, Arme, Beine und Hände wild miteinander vertauschen und dann erwarten, dass er dann schneller läuft und besser denkt. Wer Organisationen verändern will, kann das nur aus der Kultur heraus, nicht gegen sie. Das Beispiel des Kindergartens zeigt dabei, dass die Grundlagen einer Kultur schon im Anfang gelegt werden und dann auf ganz unterschiedliche Weise weitergetragen und weiterentwickelt werden. Menschen bewerben sich, weil sie durch eine bestimmte Kultur angezogen werden. Oder sie bleiben eben fern, weil sie die geistige Enge des Unternehmens spüren.

Drei Fragen braucht es, um Kulturen und Muster zu verändern:

Die erste Frage lautet: Was ist bereits da?

Carol Sanford hat in ihrem Buch „The Responsible Business“ für Unternehmen vier unterschiedliche Aspekte definiert. Sie lassen sich gut auf andere Situationen ummünzen.

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  • Status: Wem oder was geben wir Status?
  • Symbole: Mit welchen Geschichten und Symbolen handeln wir regelmäßig, um emotional wirksam zu sein?
  • Rituale: Was machen wir immer wieder, um Struktur und Einheitlichkeit zu schaffen?
  • Tabus: Was ist tabuisiert, darf nicht getan werden?1

Bei allen diesen Aspekten sollten wir nach den ursprünglichen Gründen suchen: Weshalb wurden sie eingeführt? Welchen Zweck hatten sie damals? Und auch nach ihrer aktuellen Auswirkung fragen: Wie schränken wir uns damit ein? Wie befähigen wir uns damit, wie erweitern wir unser Handeln?

Die zweite Frage lautet: Was brauchen wir? Vor allem in Bezug auf das Potenzial, das wir verwirklichen wollen. Welche Form von Kultur brauchen wir, um das, was uns möglich ist, auch tatsächlich zu verwirklichen?

Ein Beispiel dazu. In unserer Familie stellten meine Frau und ich plötzlich fest, dass die bisherigen Momente, in denen wir uns als Familie im Gesamten plötzlich seltener wurden. Die Familie wurde größer. Mit jedem Kind mehr wird das System insgesamt komplexer, Beziehungen vervielfachen sich, zugleich binden andere Aufgaben einzelne. Kino mit allen ging nicht mehr. Denn die Jüngsten waren noch nicht soweit und einer mußte sich um sie kümmern. Zugleich verlagerte sich der Lebensschwerpunkt der größeren Kinder sichtbar außerhalb der Familie. Sie wurden unabhängiger.

Wir wollten aber Familie als solches für uns und unsere Kinder erfahrbar machen. Auch um dabei den Veränderungen – die wir als Gesamtes durchlaufen, weil jeder Einzelne von uns sich verändert – Raum geben zu können. Deshalb haben wir, weil die alten Muster nicht mehr dienlich waren, ein neues eingeführt: den Familiensonntag. Als den Tag, an dem alle zuhause sind.

Die dritte Frage lautet: Wie schaffen wir neue Muster? Das gelingt vor allem, indem wir die alten Muster effektiv so stören, dass neue Muster entstehen können. Regenerierend handeln heißt hier, auf die Kreativität und die Entwicklungskraft des jeweiligen Systems zu setzen.

Mit dem Familiensonntag haben wir das mit einer einzigen neuen Regel so gemacht. Sie lautete: Ab dem Frühstück sind alle zuhause. Für den restlichen Tag gibt es keine Vorgaben. Doch impliziert diese Regel eine Reihe von weiteren Dingen. Für unsere Kinder war damit das Tabu gesetzt, den Sonntag mit Freunden zu verbringen. Wir Eltern haben damit für uns die Vorgabe, dass der Samstag den Kindern für sich gehört – damit sie vor allem Zeit haben, die sie ungebunden mit ihren Freunden verbringen können. Wenn wir eine Idee für eine gemeinsame Aktivität haben, dann schlagen wir diese für Sonntag vor.

Das war nicht leicht. Wir würden sie der Freiheit berauben, waren die ersten Reaktionen unserer Kinder. Ausgedrückt haben sie das weniger freundlich. Es war klar und ist es hin und wieder immer noch: Das neue Muster stört. Und es braucht Zeit, bis es seine Wirkung entfaltet. Doch der Rahmen schafft uns überhaupt erst einmal die Möglichkeit, etwas gemeinsam zu machen. Er vermittelt uns so ein Bild, was Familie sein kann, in welch vielfältiger Weise sie sich entfaltet. Und zwingt uns alle dazu, zu überlegen, wie wir diese Zeit gut miteinander verbringen. Er stellt uns immer aufs Neue die Frage: Wie wollen wir als Familie sein?

Kernsatz 5: Immer neu, immer gleich – Muster bringen die Lebendigkeit ihres Systems zum Ausdruck. Regenerierend handeln schafft deshalb Muster, die ermöglichen statt zu begrenzen.

  1. Carol Sanford, The Responsible Business, 2011. S. 135ff

 


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Autor, Sprecher, TimeToThink-Facilitator. Er bringt regenerierendes Handeln nach Deutschland und hilft Unternehmen, mit der Natur zu wirtschaften, nicht gegen sie. Sein Motto: Mehren statt zehren. Deshalb ist auch SAMU, die Organisations- und Komunalberatung, die er führt, ein regenerierendes Projekt.

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