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30 „bewährte” Geschäftspraktiken, die veraltet sind

Best Practice, die Unternehmen vergiften. Und die Alternative: regenerative business redesign work

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Wie sie Resilienz, Innovation und Change verhindern

(Plus: Was stattdessen zu tun ist!)

Warum geben Unternehmen angesichts von Umbrüche auf und verschwinden aus dem Markt? Selten ist Handlungsunfähigkeit der Grund, wie allgemein angenommen wird. Wenn man sie fragt, antworten Unternehmen regelmäßig, sie seien unbemerkt erstarrt, während sich alles um sie herum verändert habe. Tatsächlich aber haben sie versagt, angemessen auf die Umbrüche in ihrer Branche zu reagieren. Und das selbst dann, wenn ihnen diese sehr wohl bewusst waren.

Unsere Art zu arbeiten hat sich seit Jahrhunderten nahezu nicht verändert, den tausenden neuer Angebote an Beratungen zutrotz, die wir übernommen haben. Sie haben ganz richtig gehört! Die Arbeitsgestaltung, wie sie in der großen Mehrheit der Unternehmen praktiziert wird, ist Jahrzehnte, Jahrhunderte alt, ja sogar noch älter! Sie ist veraltet und ungeeignet für die heutige schnelllebige Zeit, falls sie überhaupt jemals geeignet war. Unternehmen wenden Praktiken an, die ihren Ursprung zwischen dem 16. und 20. Jahrhundert haben. Sie sind im wahrsten Sinn veraltet.

Das Konzept der bewährtesten Methode (Best Practice) schützt nicht gegen dieses Schicksal. Die meisten dieser „bewährtesten Methoden“ wurden niemals überprüft. Sie sind häufig ein Marketing-Hype, den ein Berater erfunden hat. Jeder will die „bewährteste“ Arbeitsweise anwenden. Aber nach welchen Standards? Manche dieser Arbeitsweisen sind besonders schädlich. Das betrifft Strategien oder die Führung von Mitarbeitern und Unternehmen. Genauso aber auch die Art, Arbeit zu planen und auszuführen, damit Menschen vollkommen gefördert werden. Einige der Methoden untergraben am Ende unsere Rolle als Staatsbürger. Sie überdauern Unternehmen und werden von den Führungskräften in neue Organisationen weitergetragen. Es gleicht einer Seuche.

Drei Kriterien, damit Menschen wachsen

Aus unserer Arbeit der letzten vier Jahrzehnte haben sich drei grundlegende Faktoren ergeben. Die braucht rd, damit Menschen jene Risiken eingehen, die zu starken, langlebigen Unternehmen führen (und darüber hinaus zu starken Individuen, Familien und Demokratien).

Das erste Kriterium – die innere Kontrollüberzeugung – hängt davon ab, inwieweit ein Mensch fähig ist, die volle Verantwortung für seine Handlungen zu übernehmen. Das zweite – externe Erwägung – ist die Fähigkeit, die Auswirkungen des eigenen Handelns auf andere zu berücksichtigen und ernst zu nehmen. Das dritte – Selbstwirksamkeit – ist ein wesentliches Merkmal von Individuen, die unerschrocken die Initiative ergreifen, um das System weiterzuentwickeln. Die meisten Arbeitsmethoden in der heutigen Zeit untergraben alle diese drei Fähigkeiten.

Die Zeitalter der veralteten Methoden

Die Muster, die wir als Reaktion auf gesellschaftliche Kräfte entwickeln, legen sich wie Sedimentschichten auf die Psyche und können unser Potenzial erheblich einschränken. Manchmal können sie sogar schädlich sein.

Unternehmen sind für diese unbewussten Einflüsse genauso empfänglich, da sie von einer Ära und Generation an die nächste weitergegeben werden. Ich habe mehr als hundert gebräuchliche Geschäftsmethoden gesammelt, die ich als Gift für die drei menschlichen Eigenschaften betrachte. Und ich habe jene Quellen identifiziert, denen sie vermutlich entstammen. Um sich gut zu entwickeln, müssen Unternehmen bewusst diese Praktiken beseitigen. Und sie müssen sie durch Praktiken des regenerierenden Wirtschaftens ersetzen. Das verlangt, ihren Ursprung und das zugrundeliegende Paradigma zu untersuchen. Fünf Paradigmen zeigen sich hier gleichzeitig.

Das Aristokratie-Paradigma

Wahrscheinlich der älteste, unbewusste Glaube, der unsere Wirtschaftsmodelle beeinflusst, ist die Idee, dass ein kleiner Teil der Bevölkerung über dem Rest steht und mit den Entscheidungen für alle Menschen betraut werden soll. In anderen Worten: der persönliche Wille wird durch den Willen einer Führungsperson ersetzt oder ihm untergeordnet. Wir finden diese Idee in den Traditionen rund um Könige, institutionellen Religionen, Landeigentümer und anderen wieder. Was dabei jemanden über andere überlegen macht, hat sich über in den vergangenen sechs Jahrtausend Jahren geändert. Zuweilen wurde das Kriegshandwerk bevorzugt oder Betrug, Weisheit, spirituelle Errungenschaft, Erbe, Reichtum oder große Beliebtheit.

Dieses Paradigma finden wir heute noch sehr häufig in modernen Institutionen, insbesondere in Unternehmen, wo der CEO von Natur aus als überlegen betrachtet und dementsprechend behandelt wird. In der Arbeitsgestaltung zeigt es sich in einigen der äußerst verbreiteten, scheinbar vernünftigen und nicht hinterfragten Geschäftsmethoden.

Das Maschinen-Paradigma

Irgendwann in der Renaissance führten Verbesserungen in der Uhrentechnologie zur Vorstellung, das Universum funktioniere wie ein kosmisches Uhrwerk oder eine Maschine. Dieser Paradigmenwechsel begründete die industrielle Revolution. Er betonte und erweiterte nicht nur den Stellenwert der Maschinen in der Welt. Er führte auch zur Überzeugung, dass militärische Organisationen und gesellschaftliche Systeme (einschließlich Unternehmen) wie Maschinen funktionieren. Indem es Menschen wie austauschbare Teile in maschinenähnlichen Systemen betrachtete, durchschnitt das Industriezeitalter die Verbindung einzelner Herrschern zu ihrer Bevölkerung. Das ermöglichte eine nie dagewesene gesellschaftliche Mobilität. Und es entmenschlichte die Menschen, indem man sie einfach wie auswechselbare Zahnräder betrachtete.

Dieses Paradigma ist in modernen Geschäftsorganisationen immer noch aktuell. Wenn die Arbeit aus einer mechanistischen Perspektive betrachtet wird, strebt sie nach verfahrensorientierter Uniformität und Standardisierung. Ein Unternehmen, das auf dem Maschinen-Paradigma beruht, sieht Menschen typischerweise als eine Ansammlung von Fähigkeiten, betrachtet Aufgaben als Probleme, die zu lösen sind, und behandelt die Organisation als Mittel, mit dessen Hilfe die Menschen die Teile verwalten, um die gewünschten Resultate zu erzielen.

Das Verhaltens-Paradigma

Anfang des 20. Jahrhunderts überredete der Psychologe John Watson Führungskräfte in der Industrie, sein Forschungslabor zu finanzieren, in dem er das Verhalten von Ratten studierte. Diese Arbeit, die die Verhaltensforschung begründete, basierte auf dem Glauben, dass innere, subjektive Erfahrung irrelevant sei. Die einzigen Phänomene, die zählten, waren Verhaltensweisen, die objektiv beobachtet, kategorisiert und bestimmt werden konnten. Watsons Forschung hatte später im 20. Jahrhundert enorme Auswirkungen auf die Bereiche Arbeitsgestaltung, Bildung, Erziehung und Werbung.

Ein Beispiel dafür sind Belohnungen, durch die sich die Aufmerksamkeit der Menschen eher auf die Belohnung als auf die Kunden richtet. Außerdem reduzieren Belohnungen die Selbstwirksamkeit und die Kontrollüberzeugung bei Arbeitnehmern. Stattdessen wird dadurch die Verantwortung in die Hände jener gelegt, die die Belohnungen schaffen und zur Verfügung stellen.

Das Paradigma des menschlichen Potenzials

Das Aristokratie-, Maschinen- bzw. Verhaltensparadigma nutzt externe Kontrolle (und zwar über Eigentümerschaft, Prozess bzw. Arbeit), um die optimale Leistung zu erzielen. Mitte des 20. Jahrhunderts geriet diese Sicht in Konflikt mit einer Kultur, die die Wichtigkeit der menschlichen Selbstbestimmung und des Selbstausdrucks erforschte. An die Stelle von Kontrolle bzw. Optimierung traten Selbststeuerung bzw. Verwirklichung. Die Vorstellung, dass der Mensch ein Werkzeug in den Händen anderer sei, wurde abgelöst vom Streben nach dem im Menschen innewohnenden Potenzial.

Doch in dem sie sich auf Selbstverwirklichung von Individuen konzentrierte, hatte die humanistische Wachstumsbewegung (Human Potential Movement) einen enormen blinden Fleck. Ihr Fokus war nach innen und auf den Menschen gerichtet. Deshalb konnte sie nicht die Beziehung zwischen den Menschen und größeren Systemen – mit denen wir interagieren, insbesondere natürlichen Systemen – adäquat berücksichtigen.

So sollen zum Beispiel Untersuchungen über Organisationsklima und -kultur Unternehmen helfen, ein objektives und unvoreingenommenes Verständnis zu entwickeln, wie sich Menschen bei ihrer Arbeit insgesamt fühlen. Dabei werden die Meinungen von Arbeitnehmern über alles erfragt – von der Fairness bei der Einstellung und Bezahlung bis zur persönlichen Erfüllung, die ihnen die Arbeit gibt. So will man die Intelligenz und Selbstbestimmung der Arbeitnehmer anzusprechen und Unternehmen helfen, ein unterstützendes Arbeitsklima schaffen. Damit soll die Leistung und die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden.

Aber wie alle derartigen Feedbackverfahren sammeln Umfragen zu Arbeits- und Betriebsklima nur Informationen über die Vorlieben und Abneigungen innerhalb des bestehenden Erfahrungsbereiches der Menschen. So fördern sie oberflächliche Reaktionen statt tiefergehendes, kreatives Nachdenken. Sie tragen nichts zur Einsicht bei, was eine Organisation über die Erfahrungen der Mitarbeiter stellen könnte. Noch wichtiger: Umfragen haben den Effekt, Mitarbeiter von ihrer eigenen Handlungsfähigkeit zu trennen. Deshalb sind sie innovationsfeindlich.

Die Methoden des regenerativen Paradigmas – was stattdessen zu tun ist

Die meisten Organisationen wissen, dass sie gute, kreative Leute brauchen, um wirkliche, revolutionäre Innovationen auszulösen. Sie wissen auch, dass sie die Bedingungen schaffen müssen, innerhalb derer diese Menschen gedeihen können.

Neben einer lebendigen Kultur muss das Arbeitsumfeld so gestaltet sein, dass alle in Innovation involviert sind – nicht nur Forschung, Entwicklung oder Marketing. Während die meisten Unternehmen das tun, indem sie nur einzelne kreative Talente einstellen und fördern, schafft eine regenerative Organisation Bedingungen, die die Kreativität aller in der gesamten Organisation fördern.

Die richtigen Bedingungen erweitern die Vorstellung darüber, was Menschen für möglich erachten, drastisch. Zugleich nähren sie in ihnen das unwiderstehliche Verlangen, daran teilzuhaben. Anders gesagt, stimmen die Bedingungen, dann verknüpfen die Menschen ihr persönliches Wachstum mit transformativen Bestrebungen. Das kann sogar den Bruch mit bestehenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systemen hervorrufen. So gewinnt persönliches Wachstum an Bedeutung und wird genau deswegen nachhaltig.

Ein Unternehmen erfüllt dies mit einer Kultur, die auf großzügiges Denken in Verbindung mit verlässlicher, strukturierter Unterstützung Wert legt. Tiefgreifende Gespräche klären, was diese Kultur fördert oder schwächt, statt das irgendeine nicht überprüfte sogenannte bewährte Methode akzeptiert wird.

Diese regenerierenden Methoden ermöglichen jeden, seine Fähigkeiten zu ihrem vollen Potential zu entwickeln. Unternehmen mit einer Kultur, in der jeder wie ein CEO denkt, umgehen völlig die gängigen Debatten über den relativen Nutzen von steilen gegenüber flachen Hierarchien. Nachdenken und Entscheiden geschieht dann in jedem Bereich der Organisation, unabhängig ihrer formalen Struktur.

Details über diese drei Bedingungen, die in einer Organisation geschaffen werden müssen, und die Phasen, wie man diese Art der Organisation erreicht, finden Sie zusammen mit 15 wahren Geschichten über Unternehmen und wie es ihnen gelungen ist, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen, in meinem neuesten Buch: The Regenerative Business: Redesign Work. Cultivate Human Potential. Achieve Extraordinary Outcomes, von Carol Sanford.

CAROL SANFORD ist die Vordenkerin des regenerierenden Wirtschaftens. Seit mehr als vier Jahrzehnten arbeitet sie mit Managern, darunter von Firmen wie Google, DuPont, Intel und P&G. Ihr Ansatz beruht auf der Annahme, dass Menschen sich weit über das hinaus entwickeln können, was ihre Führungskräfte oder andere in ihnen sehen: nämlich unternehmerisch, innovativ und verantwortlich in ihrer Arbeit und ihrem persönlichen Handeln. Sie ist Autorin von The Responsible Entrepreneur: Four Game-Changing Archetypes for Founders, Leaders, and Impact Investors, The Responsible Business: Reimagining Sustainability and Success, und ganz neu, The Regenerative Business: Redesign Work, Cultivate Human Potential, Achieve Extraordinary Outcomes. Derzeit ist sie Executive in Residence und Senior Fellow in Social Innovation am Babson College. Webseite: carolsanford.com, Twitter: @carolsanford

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1Comment
  • Johnb583
    Posted at 17:50h, 21 Juni Antworten

    I actually got into this post. I located it to be fascinating and loaded with exclusive points of interest. I like to read material that makes me believe. Thank you for writing this fantastic content.

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